利用ARIS平台开展流程建设的思考与实践

以笔者所在企业为例，在各级领导和管理人员的共同推进下，本企业流程建设不断完善，为各项工作的开展提供了支撑和保障，但是，管理流程水平距离体系化目标还有很大的差距。一方面是流程体系与管理要求的差距。一部分流程与规章制度存在不同程度的匹配性问题，需要重新梳理和调整；一部分流程的设计本身存在缺陷，不能闭环、不讲效率、随意性大，需要制定流程的设计标准来规范。同时，随着十所主业的高速发展，管理上的新情况和新问题层出不穷，需要通过管理流程体系的建设，形成对问题的快速反应能力，保障中心工作顺畅开展；另一方面是流程管理手段滞后，导致很难形成对流程的全局性、系统性的把控能力，流程的优化和再造处在头痛医头、脚痛医脚的初级水平，需要通过学习掌握先进工具方法，对管理流程体系建设提供强有力的支撑。

基于上述现状分析，本企业从2017年起做了部分有益尝试并取得了阶段性成果，在此做一个小结和分享。

一、引入先进的管理理念、使用专业的流程管理工具

德国Software AG公司的ARIS是目前国际上公认的最先进的流程管理软件，是源自德国的软件产品，最早由德国流程管理大师奥古斯特-威尔汉.谢尔教授（Prof.August-Wilhelm Scheer）30年前开发成形的。这套软件可以为企业提供完整的业务流程管理服务，是一个自1994年以来世界领先的企业流程建模与分析工具。ARIS流程建设理念以EBPM设计平台为载体，由“房式结构”“Y式架构”、事件驱动流程链、多体系整合等核心理论支撑，可以满足我们对流程设计、管控的需求。

二、形成统一的、科学的流程设计规范

在引入ARIS软件前，本企业在设计流程表述标准上花费了大量的时间和精力，由于欠缺流程管理的相关专业知识和经验，很难找到符合大多数管理业务要求、满足大多数员工使用需求的表述标准。借助ARIS软件房式结构的流程要素梳理方法，我们可以统一流程描述语言、统一流程相关要素，实现流程的显性化、模型化和体系化，很好地解决上述问题。在核心方法论的指导下，根据本企业流程建设工作要求、实际情况、以及对将来流程管理应用的预期，详细梳理并明确我们对于流程管理的真实需求，制定出满足企业各职能处室人员开展工作的流程设计规范。利用ARIS软件设计流程所遵循的流程设计规范称为建模规范，从表现载体的角度讲，建模规范应包括相应的建模方法和模板（在接触ARIS软件的初期阶段，要对建模规范手册、以及建模规范培训材料进行留存，为后续流程数据库的动态维护和深度开发提供支撑）。

建模规范要包括建模方法和原则、模型类型、相关对象、连接、属性等，以及命名规则、存储规则、图形版式等。除此之外，通过定制模板，可以实现规范模型、对象、连线的图形用例和字体等，保证建模的风格统一。这样，建模规范作为为建模人员提供的统一标准和规范，可以保证在多人协同建模时模型的正确性和一致性。当然，要想编制出符合管理要求的建模规范，既不能只停留在理论层面凭空想象，也不能完全照搬其他企业，一定是通过一段时期的建模工作，结合自己的实际情况，最终沉淀形成的、可长期用于流程管理的核心思想与工作方法。

三、整合典型的管理要素，搭建企业级的流程架构

企业级流程架构是开展流程管理甚至整个管理工作的基础框架，是对业务流程根据流程产出的相似性进行结构化划分的框架，包括对流程的分类与分层。流程分类是指根据流程的业务性质进行归类，比如质量管理类流程、战略管理类流程等等。流程分层是按照职能管理主要做的事及主要管理对象两个维度进行分析，进一步对流程进行类别细分，例如：物资采购类管理流程，按照“主要做的事”来细分，可以分为物资需求申报流程、物资采购流程、物资入库流程等，按照“管理对象”来细分，可以分为办公用品采购流程、行政物资采购流程等。

按照上述逻辑完成职能流程架构的搭建后，会形成一个虚拟的“流程池”，在此“流程池”中，罗列了管理活动中涉及的所有“流程”。要确保整个企业的“流程”只有一套，且能够持续被流程管理需求所应用。搭建职能流程架构，是对管理领域相应的职能架构的一次全面梳理和再认识过程，同时体现在ARIS中，是各类、各项业务从宏观到微观的展现过程，流程架构体现为包括流程地图（一级流程目录）、流程区域图（二级流程目录）和 流程场景图（三级流程目录）。

管理要素与业务流程的有机整合则是ARIS软件强大功能的又一体现。所谓管理要素，指的是在各项业务展开过程中需要遵循、参照或者为业务顺利开展提供支撑的各类要素，例如组织机构、岗位职责、规章制度、表单、信息系统等等，将管理要素与流程整合，就是要明确业务流程在整个组织运行、运转中的核心地位，以流程为纽带，将与该流程相关的各种管理要素构建成一套完整、关联和动态的管理体系模型。这套模型既是管理现状的最完整和全面的呈现，也是进一步分析和优化的坚实基础。ARIS系统还可以基于管理模型自动生成的各类管理文档和分析报告。这些输出，可以清晰地告诉管理者和操作者，当前企业的管理思路是什么、工作流程和工作要求是什么、有什么潜在的问题；可以告诉管理人员，当前我的岗位职责是什么、哪些工作是我的本职工作。同时，还可以使信息技术人员清楚，将流程电子化、固化到执行系统中应该关注什么。

四、搭建并发布业务流程管理平台

企业中绝大多数管理业务的发起点是一线员工，可以说，全所员工是流程的执行者，同时流程也服务于广大员工，员工对流程体系建设和管理平台的使用感受和改进建议就是机关管理工作水平的直接体现。为了提高效率、明晰职责，实现企业内部的知识共享，以流程管理为切入点，搭建一个流程设计、发布和管理平台是非常必要的。一方面，平台可以为员工对现有管理业务的建议、意见提供一个反馈载体，通过对流程以及流程管理平台的意见收集，形成执行-反馈-优化-提升的上升通道和良性循环，实现高效流程的建立；另一方面，为了避免重复建设、浪费资源，流程管理平台应秉承着“一套数据、多种应用”的思路开展建设。要将设计完成的管理体系发布到一个多维展示界面上，并将原有管理体系模型中所包含的大量高价值的管理信息，通过一定的逻辑从新的视角、维度和细度进行组合，按员工和管理者的需要从不同的视角和维度进行展示，可满足不同的查询要求。

五、结语

流程建设是一项长期、复杂的基础性工作，也是当下治理、运营企业非常核心、重要的抓手。流程建设每一步都要稳扎稳打，切不可急于求成。如果把整个过程分为理清楚、管起来、持续优化3大阶段，从目前的管理现状看，我们现在正处于“理清楚”的阶段，要用2-3个年度周期甚至更长时间把所有的业务活动梳理全、理清楚，达到规范标准，一定会为企业各项业务的管理、优化提供非常扎实的基础，我们也一定会在流程建设的过程中逐渐感受到梳理流程给我所运营带来的巨大收益。