商业银行构建“以客户为中心”服务体系研究

李一鸣

摘   要：如何建立以客户为中心的服务管理体系是每一位银行从业者在思考的问题，而口号式的倡导不仅冲淡了其原有的基本原理，更使得其作用效果南辕北撤。以客户为中心，是将企业所有的发展战略、愿景规划、管理模式、业务流程等定位于服务客户需求，以此实现客户价值增值。这需要商业银行从客户需求和体验出发，围绕客户的价值主张，提供全面解决方案;同时，商业银行组织架构、业务流程和绩效考核等方面都要建立覆盖客户生命周期的体制机制，打造个性化的客户体验。

关键词：以客户为中心;全生命周期;客户需求;客户体验

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2019.10.006

中图分类号：F832.2            文献标识码：A             文章编号：1003-9031（2019）10-0050-06

一、背景与意义

“以客户为中心”并不是一个新的话题，但对于现阶段银行业发展却异常重要。首先，监管政策有了新的趋势。金融供给侧改革赋予银行业新的使命，要求通过市场化运营实现资源优化配置，服务实体经济;利率市场化的节奏逐步加快，银行利差收入逐步缩小，传统的盈利模式受到影响;资管新规系列文件打破了银行具有资金池、刚性兑付等特征的理财业务模式，但拓展了权益投资渠道，鼓励银行参与市场化经营。其次，市场环境有了新变化。资管新规促使银行的理财产品与基金、券商等金融机构同台竞争，银行产品优势与价格优势不再是吸引客户的主要手段，能否满足客户需求成为了市场竞争的关键。再次，互联网金融浪潮的兴起极大地改变的客户行为与生活方式。互联网金融提供了迅速、便捷的客户体验，精细化的客户营销以及渠道创新有效覆盖了传统金融有所忽视的“长尾”群体，颠覆了银行“二八原则”，蚕食银行客户群体。银行网点作为银行拓展业务的前沿阵地，客流量正逐年减少，客户与银行的“接触点”以及依赖程度明显下降。种种压力之下，商业银行业务发展的重心正逐渐由资产端转向负债端，寻求由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。

如何建立以客户为中心的经营管理体系以及如何从客户真实需求出发？这是每一个同业都在思考的问题，但口号式的倡导不仅冲淡了其原有的基本原理，更使得其作用效果南辕北撤。因此，对以客户为中心的内涵进行重新梳理，为银行打造以客户为中心的服务体系提出建议具有重要意义。

二、文献综述

以客户为中心并非严格意义上的学术名词，但该理念是许多经典理论的基石，梳理相关理论有助于理解“以客户为中心”的内涵。

以客户为中心的理念萌芽于20世纪30年代，以阿瑟·查尔斯尼尔森为代表，一系列学者以市场数据归纳总结不同类型产品的客户特征以及消费行为。John Arndt（1979）认为企业与客户之间更倾向于保持长期稳定的合作伙伴关系。L·Berry（1983）以建立客户关系为营销基础来“吸引、保持加强客户关系”。这一时期的研究主要集中在公司如何与客户保持长期关系，但由于技术的限制，客户关系严重依赖传统通信手段，服务范围有限。GGI（1993）提出客户关系管理理論（CRM）认为企业应该通过市场细分为客户服务。满足市场需求，与客户建立长期联系，并围绕客户满意度为企业组织制定业务战略。客户关系管理理论的核心是客户价值，能不能为客户创造价值，最终决定企业能不能与客户走到一起。

客户价值理论起源于Philip Kotler（1967）对客户价值的定义，即客户价值分为两部分。一是企业为客户创造的价值，将有助于提高客户满意度与忠诚度，进而提高了企业的竞争力。二是客户关系的价值，被认为是可以为公司带来利益的重要资产。

尽管有了客户价值，但如何衡量客户价值成为了理论研究的重点，客户生命周期是企业与客户关系从建立到终止，随时间变化的发展轨迹，分为孕育期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。秦世波（2007）将客户生命周期价值理解为客户与企业建立关系后为公司提供的价值总现值，应当综合考虑客户在生命周期中现在与未来可能带来的收益价值。麦肯锡公司（2016）提供了更新的理念，其倡导的“客户旅程”是指客户与企业第一次接触到合作关系终止期间互动的全过程，更加注重企业与客户在整个生命周期中所有渠道和接触点上的客户体验，强调站在客户的角度提供服务。

三大客户管理相关理论并不是矛盾的，是理论发展细化的结果，三者可以构成统一的理论体系。首先，三大理论都是围绕着 “以客户为中心”的理念所建立，以更好的满足客户需求并创造价值。其次，客户关系管理与价值管理可以形成有效的闭环。通过对客户关系管理收集的数据信息可以衡量客户价值，为客户提供定制化服务，客户价值的提升反过来也有利于巩固客户关系。最后，客户生命周期理论既提供了企业与客户关系的长期发展的愿景，也提供了衡量客户价值的工具。

三、“以客户为中心”的内涵

“以客户为中心”内涵是要求以客户需求为导向，将服务贯彻于客户关系全生命周期中，实现客户价值增值，具体来看“以客户为中心”应当具有以下几方面理解。

（一）以客户需求为导向

以客户为中心是将企业所有的发展战略、愿景规划、管理模式、业务流程等定位于满足客户需求。这需要从客户需求和体验出发，围绕客户的价值主张提供全面、便捷、迅速的解决方案（产品、服务、品牌、价格、质量、可用性、伙伴关系等）。同时，业务流程、绩效管理、组织架构等都需要以客户为中心，从而在企业形成围绕客户需求建立自上而下的体制机制。其中，业务流程能够对客户需求进行快速的响应，绩效管理覆盖客户管理等长期驱动因素，组织架构提供便捷、自动化的决策流程。

（二）以客户体验为优先

以客户为中心要注重客户体验。一方面，公司内部需要一套便捷、自动化的决策机制能够快速满足客户需求，打造优良的客户体验。另一方面，应当注重客户体验的连续性，能够预测或引导客户需求。对于客户体验不应当止于某一项产品或业务的交付，产品或业务交付之时才是客户服务与体验真正的开始。

（三）客户服务贯穿于全生命周期

企业应当与客户建立长期关系，既要考虑客户所带来的现有价值，也应当考虑客户所具有的潜在价值。针对暂时遇到经营困难的客户，应当予以支持，持续维护客户关系，等待客户经营状况改善。同时，服务不应当只存在于企业与客户接触的时点，我们应当在客户碎片化的需求中建立起联系，贯穿于整个客户旅程中。

（四）以客户价值为驱动

价值是链接企业与客户的纽带。一方面，价值既体现在公司提供的产品或服务之中，也体现在公司通过产品与服务所传递的价值观与理念，无形的服务也可以增加客户价值，比如银行对客户进行车贷业务，其背后的价值可能是客户即将获得“人生中的第一辆车”，从这一角度对该项业务进行延伸，将会使客户获得更多满足。另一方面，以客户为中心并不要求仅仅关注客户，企业也要关注自身发展水平，如果通过高水平的运营与管理有效的降低成本，并让利于客户，将会有效地增加客户价值。高质量、低价格的产品或服务也会吸引更多客户群体。

四、商业银行构建以客户为中心的服务体系存在的问题

（一）经营理念未对管理方式形成有效指导

尽管各家银行纷纷提出要以客户为中心，但没有将这一理念落实到管理方式与体制机制建设当中。绩效考核仍然只注重短期因素，没有将客户体验作为一种评价标准。业务审批流程仍然冗杂不灵活，难以对客户需求形成快速响应。金融产品设计未考虑客户个性化需求，同质化现象依然严重，如果不能转变视角围绕客户建立相应的体制机制，也就很难产生良好的客户为体验。经营理念没有相应的体制机制与作为支撑，导致基层员工仅仅将其作为一种口号，将以客户为中心片面地理解为客户提供更好的产品与服务，不理解其内涵。银行网点依然存在硬性推销的现象，基层员工不注重与客户建立长期关系。若不能为客户提供良好体验，实现客户价值提升，终将被客户所抛弃。

（二）客户旅程碎片化，缺乏连续的客户体验

互联网金融的兴起改变了客户行为，商业银行建立客户关系的难度逐渐加大，如果仅在银行与客户接触时点提供服务，将难以提供连续性的客户体验。首先，商业银行未能有效整合“线上+线下”服务渠道，难以提供连续、便捷的服務体验，手机app使用感差，自动化服务设备的实用性不高。其次，银行仍未实现网点智能化转型。互联网金融的发展使得客户对于银行物理网点的依赖程度降低，网点客流量下降明显，商业银行对于网点智能化转型仍然缺乏战略部署，基层人力没有得到有效释放。最后，未能有效获取、利用客户数据信息。客户数据信息是未来银行的重要资产，而商业银行过分依赖与电子商务平台的合作，缺乏自主获取数据的能力，加上现有的客户数据无法得到有效利用，导致仍使用粗放式的营销手段。

（三）业务条线各自为战，未形成有效互补

单一的金融服务已经难以满足客户多元化需求，未来商业银行服务发展趋势是提供组合型的金融服务，甚至是嵌入到客户的生活场景。这不仅需要各业务部门加强与外部第三方机构的合作，也需要银行内部各业务条线的深度融合。目前银行内部依然存在着各业务条线或各部门“单打独斗”的现象，各部门信息系统建设存在重复建设现象，缺乏效率，不仅未实现客户信息共享，跨部门的人员流动、交叉销售的合作也有待加强。

五、商业银行构建以客户为中心的建议

“以客户为中心”不应只是一种口号式的倡导，需要商业银行转变传统思想观念，抓住金融科技发展机遇，内部各业务条线紧密相连，紧密围绕客户需求提供多元化金融服务，增加客户价值，提高服务效率，实现合作共赢。

（一）实现由“以产品为中心”向“以客户为中心”的观念转变

一方面，以客户服务体验好坏作为服务评价标准。客户在购买金融服务时，接触到的不仅仅是产品功能，而是完整的服务流程，服务体验的好坏决定了对于银行整体评价，因此，客户体验才是各家银行竞争力的关键而良好的客户体验需要银行提供便捷化、自动化、定制化的服务。便捷的客户体验需要银行拓展业务渠道，将线上与线下业务相融合，客户能够随时体验到银行服务;业务流程能够自动化的对客户需求进行响应，缩短业务办理时间;定制化的服务需要银行通过客户细分，追踪掌握客户的生活习惯以及潜在需求，实现精准营销。

另一方面，由推销产品向提供金融服务方案转变。金融服务需要时刻围绕着客户需求，生硬的设计、推销产品只会令客户产生厌倦心理。如果以帮助客户解决问题为出发点，将客户的需求融入产品设计中，为客户量身定做个性化的金融服务方案，将会为客户带来价值提升。

（二）服务覆盖客户旅程，打造智能化生活场景

互联网金融的兴起使得客户的需求更加碎片化，如果仅仅在银行与客户“接触点”提供服务将无法形成流畅的客户体验。信息技术革命给银行带来巨大机遇，银行可以通过数字化转型，打通线上线下渠道，实现点到点的连接，为客户提供完整流程体验。随着客户需求变化不断加快，商业银行应当建设智能化的生活场景，将金融产品方案嵌入到客户的生活场景中去，围绕金融消费者及其家庭的衣食住行等生活习惯，构建具有完整流程的场景金融生态圈，实现金融服务与客户“如影随行”。如客户需要贷款买房服务，银行可以提供房屋装修，日常缴费等一系列业务。

（三）以金融科技赋能客户关系管理

以客户为中心的经营理念最初源自学者对市场消费者产品选择的数据分析，说明客户信息的获取是建立以客户为中心服务体系的重要手段。在金融科技背景下，新一代信息技术引领金融行业价值重塑，赋予“以客户为中心”新的生命力。各大银行都希望运用金融科技方面超越竞争对手，实现自动化、低成本运营模式以及打造“数字化人工智能+金融服务体系创新”的生态系统，特别是“云计算”与“大数据”为传统银行业务带来转型契机。云计算技术支撑商业银行海量数据资源;大数据技术则利用商业智能和数据挖掘等，对海量用户数据、业务数据进行分析预测，从而实现智能服务。同时，大数据分析可以最大限度地发挥客户数据价值，将体验式营销牢固地置入客户消费模式中，精准分析进一步提高产品交叉销售的命中率。

（四）业务条线合纵连横，围绕客户构建多元业务网络

随着国家“三去一降一补”稳步推进，银行传统的贷款业务已经难以满足客户多元化的融资需求。同时，在利率市场化以及资管新规监管条例约束下，具有资金池、刚性兑付等特征的理财业务难以为继，商业银行面临着与其他金融机构同场竞争的压力，急需推陈出新，开拓新的经营模式。

一方面，商业银行需要整合现有业务条线，实现各业务条线的“合纵连横”建立各业务板块间信息资源共享机制，一旦发现客户需求后，以客户的生命周期为依据，提供全生命周期、全业务链的金融服务。同时，各业务条线的协作共赢需要商业银行强大的组织管理能力以及绩效考核体系作为支撑，对体制机制中阻碍业务合作的不完善之处进行改革。

另一方面，商业银行需要创新经营模式，探索综合化经营路径，以“商行+投行”的业务模式，灵活运用市场化手段满足客户提供融资需求。同时，积极获取其他金融牌照，探索综合化经营路径，建立全方位服务的金融集团。

（五）以企业文化打造个性化的客户体验

以客户为中心是一个双向的过程，是银行提供蕴含自身价值观与理念的产品与服务，并获得客户认同的过程。在商业银行同质化竞争日趋严重的形势下，能够为客户提供独具个性化体验的产品或服务将使得客戶获得更多满足。如在销售理财产品时，仅向客户提供收益率等数字是缺乏温度的，各家银行理财产品收益率相差无几。但如果能加强产品文化设计，向客户传达产品背后如绿色金融或医疗教育等相关理念，使客户产生共鸣，将进一步拉近客户距离，吸引相关客户群。

更为重要的是，客户需求的满足需要惊喜，仅仅满足客户并不一定为银行带来更好的结果，只有颠覆预期带来惊喜，才能营造最佳的客户体验。如果银行在提供常规金融产品外，能够提供更多增值服务使得客户感受到惊喜，那么客户价值也将获得提升。这需要商业银行掌握哪些途径能够加强银行与客户的关系并增加与客户的沟通机会，如通过手机app、社交网站、网页浏览点击等平台，通过获得信息了解客户预期，设计出独具特色的客户旅程与互动策略。

（责任编辑：张恩娟）

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