说说“双一把手”制

陈彩虹

从形式上讲，现代公司治理中“双一把手”的格局很少看得到，但实质上“两人当家”的情况却是司空见惯。因此，“双一把手”之说，并不能算作是一种制度安排，而只是一种常见的治理实践。我们称其为“制”，是就它的实际形态而言的。事实上，我们也看不到“两位董事长”或“两位总经理”并行设置的公司，尽管“董事长”和“总经理”两者在许多职责和权力上有所交叉，在一些重大事项的决策和管理上“谁都说了算”或“谁都说了不算”。

出于讨论方便的考虑，我们视一家公司的“董事长”和“总经理”分别为“一把手”和“二把手”。所谓的“双一把手”问题，就是“董事长”和“总经理”之间的关系问题。观察看到，“双一把手”格局形成的原因是较为复杂的。概括起来讲，主要有三个方面的情形。

情形一：治理中能力强势的“二把手”和相对弱势的“一把手”在职责和权力上“默契”或“不自愿”地进行了再分配，形成了事实上的“双一把手”状态。这种情形不少见，特别是在一些较大的公司或公司集团，“一把手”看似“无为而治”，实则是部分职责和权力位移到了“能干”的“二把手”手中。在这种情形中，“一把手”是甘于还是不甘于职责和权力的让出，成为了公司治理秩序和效率的关键所在。实践来看，更多案例表明的是，“一把手”心有不甘地让出职责和权力，两个“一把手”之间的“角力”较为频繁。

陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

情形二：治理中信息的不对称，“二把手”依托更为丰富的信息，“自然而然”地在职责和权力上，获得了与“一把手”平起平坐的地位。这种情形也不少见。在很多的公司中，“一把手”的主要职责是负责全面性、战略性和关键性的“大事”，信息来源偏重于宏观和综合；“二把手”的信息来源则既全面宏观，又相对微观具体，更能形成有建设性和决定性的治理意见，容易赢得公司上下的认同，因而有着事实上更大的治理权力和名望。在这种情形中，“一把手”和“二把手”的信息来源渠道是问题症结所在。实践看到，信息提供渠道具有刚性特征，难以改变，即一、二把手既定的“报告路线”，已经将信息渠道进行了归类和传递限定。因此，这种情形的“双一把手”制较为普遍。在一些发达经济体，公司“董事长”和“首席执行官（CEO）”合二为一的情形较为常见，很大程度上就是为了消解这种“双一把手”制而来的安排。在我们国家，一、二把手“二合一”的案例不多。这说明，这种“双一把手”的情形具有较浓厚的“中国特色”。

情形三：治理中某种刻意的安排，分解“一把手”的部分职责和权力给“二把手”，“二把手”获得“准一把手”的地位。这种情形不多，但由于“刻意安排”而富于研究价值。分析一些案例表明，这种情形主要是公司外部的利益关联方，如出资方或大股东、行业监管部门等希望通过近似的“双一把手”制，获得丰富的公司信息。观察看到，公司的“一把手”对外部利益关联方报告信息时，如果存在“报喜不报忧”、“投其所好”等信息过滤后报告的偏好，外部利益关联方就难以得到判别公司大局足够多和足够真实的信息；通过对“二把手”职责和权力的增加，这也就意味着相关职责和权力的事项信息，会形成新的报告路线，外部“顺理成章”地解决了信息不足和不够真实的问题。不过，这样的安排由于没有制度形式的保障，一、二把手在制度层面上的格局并无变化，因而容易导致两者之间关系的复杂化。

公司治理的一般理论告诉我们，当制度形式和实践运作出现偏离时，当事人的行为就会发生扭曲变形。现代公司治理的基本架构，决定了制度层面的“一把手”是唯一的，当实际上的“双一把手”制出现时，制度形式和实践运作的巨大反差就突显出来。那么，一、二把手的行为会有何种扭曲？“双一把手”制只有负面的作用，还是有某些正向积极的治理意义？

基于“双一把手”制涉及到的是职责和权力“名实不符”的问题，由此产生的行为扭曲和相应的后果，主要表现在以下两个方面。

一是部分职责和权力出现交叉重叠，一、二把手会形成职责和权力方面的博弈，导致治理秩序和治理效率受到影响。“双一把手”制的内在矛盾在于，“一把手”和“二把手”在职责和权力方面的边界，制度层面并未真正重新界定，实践中“二把手”对于某些职责和权力的介入，通常会引发“一把手”的紧张和“守土”的行为，进而叠加为一、二把手之间的职责和权力之争。对于整个公司的治理而言，由此而来，在相当多的事项上，到底听谁的，就成了各个治理关联方头痛的问题，治理秩序和治理效率受到影响当然在所难免。

二是部分职责和权力出现真空缺位，一、二把手躲避某些棘手的事项，引发治理时效降低和治理风险增加。“双一把手”制的另一个矛盾，就是制度层面的职责和权力是清晰的，但实践中“一把手”部分职责和权力向“二把手”的位移，很多职责和权力模糊的领域或事项应时而生。颇有意味的是，治理实践大多秉持“谁拍板谁负责”的潜在规则，棘手事项一旦出现，一、二把手时常是先来回推让，治理事项时间耽搁；某些极端情况下，一段时间里无人对棘手事项进行处理，当然更是决定不了，使得这些事项的走势充满了极大的不确定性。

综合以上来看，“双一把手”制显然不值得倡导。这也就是迄今为止，现代公司治理中制度层面一直没有过名实相符的“双一把手”制的根本原因。但是，制度终究是一般性的普适规则，当遇到特殊的人的因素、信息因素和组织环境等因素时，制度是会受到一定挑战的，运作实践也一定会与制度要求产生某种偏离。如果说，“双一把手”制仅仅从制度角度讲，它将带来某些治理行为的扭曲，从而应当阻止，那么，从运作实践来讲，这一格局的出现，则是对普适制度的一种具体化纠正，契合了现实特殊的人的能力、信息流转和外部关联的要求，因而应当肯定。在此，“双一把手”制的矛盾局面摆在我们面前，我们需要治理智慧。

在情形一中，一家公司的“二把手”能力强于“一把手”，这是客观存在的能力格局，必然会对“一把手”的职责和权力形成分解压力。理想的状况在于，“一把手”默契地认可出让部分职责和权力给“二把手”，从而让整体的公司治理能力得到最大化的发挥。这种情况下的“双一把手”制，既不会对治理秩序产生任何负面影响，还有助于治理效率和效益的大幅度提升。显而易见，这里的关键，是“一把手”的“自知之明”和博大胸怀，以及真正“无为而治”的高超理念。如果不是这样，制度层面对一、二把手进行调整就势在必行，以免当事人行为扭曲导致治理失常。

在情形二中，一、二把手的“报告路线”决定了他们信息渠道和信息内容的差别，这也是客观存在，“二把手”由此而来的信息优势，就是某种治理优势，它始终有着对“一把手”的职责和权力分解的力量。如果“一把手”甘于这样的分解，“二把手”的信息优势，就将成为公司治理秩序和效率的强大保证力量；如果“一把手”更乐意掌握多的信息，并有足够能力承担一、二把手的全部职责，那么，将一、二把手“二合一”就是最好的制度安排。在这样两个“解”之外，其他选项实践来看都不大理想。结合我国实情，增加一、二把手“二合一”的制度尝试，是有必要的。

情形三涉及到了公司外部利益关联方对公司信息的基本要求，这还是客观存在，无法消解。对于一家正常运行的公司而言，“一把手”应当确保提供全面、真实和及时的信息，以满足外部利益关联方对公司的基本了解，进而理解和支持公司的治理；同时，去除外部利益关联方对信息提供不满意而采取的分解职责和权力至“二把手”的必要，不使“双一把手”情形出现。不无遗憾的是，在我们的实践中，不少公司总是执意推迟提供信息、选择提供信息和过滤提供信息，非要等到外部利益关联方“刻意安排”某种制度，让一、二把手之间关系复杂化后，不得不向外部各方“暴露”出全面、真实和及时的信息。这显然是一种很差的“解”，应当引起所有公司“一把手”的高度重视。