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说说“双一把手”制

2019-11-22陈彩虹

中国发展观察 2019年21期
关键词:关联方情形职责

陈彩虹

从形式上讲,现代公司治理中“双一把手”的格局很少看得到,但实质上“两人当家”的情况却是司空见惯。因此,“双一把手”之说,并不能算作是一种制度安排,而只是一种常见的治理实践。我们称其为“制”,是就它的实际形态而言的。事实上,我们也看不到“两位董事长”或“两位总经理”并行设置的公司,尽管“董事长”和“总经理”两者在许多职责和权力上有所交叉,在一些重大事项的决策和管理上“谁都说了算”或“谁都说了不算”。

出于讨论方便的考虑,我们视一家公司的“董事长”和“总经理”分别为“一把手”和“二把手”。所谓的“双一把手”问题,就是“董事长”和“总经理”之间的关系问题。观察看到,“双一把手”格局形成的原因是较为复杂的。概括起来讲,主要有三个方面的情形。

情形一:治理中能力强势的“二把手”和相对弱势的“一把手”在职责和权力上“默契”或“不自愿”地进行了再分配,形成了事实上的“双一把手”状态。这种情形不少见,特别是在一些较大的公司或公司集团,“一把手”看似“无为而治”,实则是部分职责和权力位移到了“能干”的“二把手”手中。在这种情形中,“一把手”是甘于还是不甘于职责和权力的让出,成为了公司治理秩序和效率的关键所在。实践来看,更多案例表明的是,“一把手”心有不甘地让出职责和权力,两个“一把手”之间的“角力”较为频繁。

陈彩虹,高级经济师,长期供职于中国建设银行,现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

情形二:治理中信息的不对称,“二把手”依托更为丰富的信息,“自然而然”地在职责和权力上,获得了与“一把手”平起平坐的地位。这种情形也不少见。在很多的公司中,“一把手”的主要职责是负责全面性、战略性和关键性的“大事”,信息来源偏重于宏观和综合;“二把手”的信息来源则既全面宏观,又相对微观具体,更能形成有建设性和决定性的治理意见,容易赢得公司上下的认同,因而有着事实上更大的治理权力和名望。在这种情形中,“一把手”和“二把手”的信息来源渠道是问题症结所在。实践看到,信息提供渠道具有刚性特征,难以改变,即一、二把手既定的“报告路线”,已经将信息渠道进行了归类和传递限定。因此,这种情形的“双一把手”制较为普遍。在一些发达经济体,公司“董事长”和“首席执行官(CEO)”合二为一的情形较为常见,很大程度上就是为了消解这种“双一把手”制而来的安排。在我们国家,一、二把手“二合一”的案例不多。这说明,这种“双一把手”的情形具有较浓厚的“中国特色”。

情形三:治理中某种刻意的安排,分解“一把手”的部分职责和权力给“二把手”,“二把手”获得“准一把手”的地位。这种情形不多,但由于“刻意安排”而富于研究价值。分析一些案例表明,这种情形主要是公司外部的利益关联方,如出资方或大股东、行业监管部门等希望通过近似的“双一把手”制,获得丰富的公司信息。观察看到,公司的“一把手”对外部利益关联方报告信息时,如果存在“报喜不报忧”、“投其所好”等信息过滤后报告的偏好,外部利益关联方就难以得到判别公司大局足够多和足够真实的信息;通过对“二把手”职责和权力的增加,这也就意味着相关职责和权力的事项信息,会形成新的报告路线,外部“顺理成章”地解决了信息不足和不够真实的问题。不过,这样的安排由于没有制度形式的保障,一、二把手在制度层面上的格局并无变化,因而容易导致两者之间关系的复杂化。

公司治理的一般理论告诉我们,当制度形式和实践运作出现偏离时,当事人的行为就会发生扭曲变形。现代公司治理的基本架构,决定了制度层面的“一把手”是唯一的,当实际上的“双一把手”制出现时,制度形式和实践运作的巨大反差就突显出来。那么,一、二把手的行为会有何种扭曲?“双一把手”制只有负面的作用,还是有某些正向积极的治理意义?

基于“双一把手”制涉及到的是职责和权力“名实不符”的问题,由此产生的行为扭曲和相应的后果,主要表现在以下两个方面。

一是部分职责和权力出现交叉重叠,一、二把手会形成职责和权力方面的博弈,导致治理秩序和治理效率受到影响。“双一把手”制的内在矛盾在于,“一把手”和“二把手”在职责和权力方面的边界,制度层面并未真正重新界定,实践中“二把手”对于某些职责和权力的介入,通常会引发“一把手”的紧张和“守土”的行为,进而叠加为一、二把手之间的职责和权力之争。对于整个公司的治理而言,由此而来,在相当多的事项上,到底听谁的,就成了各个治理关联方头痛的问题,治理秩序和治理效率受到影响当然在所难免。

二是部分职责和权力出现真空缺位,一、二把手躲避某些棘手的事项,引发治理时效降低和治理风险增加。“双一把手”制的另一个矛盾,就是制度层面的职责和权力是清晰的,但实践中“一把手”部分职责和权力向“二把手”的位移,很多职责和权力模糊的领域或事项应时而生。颇有意味的是,治理实践大多秉持“谁拍板谁负责”的潜在规则,棘手事项一旦出现,一、二把手时常是先来回推让,治理事项时间耽搁;某些极端情况下,一段时间里无人对棘手事项进行处理,当然更是决定不了,使得这些事项的走势充满了极大的不确定性。

综合以上来看,“双一把手”制显然不值得倡导。这也就是迄今为止,现代公司治理中制度层面一直没有过名实相符的“双一把手”制的根本原因。但是,制度终究是一般性的普适规则,当遇到特殊的人的因素、信息因素和组织环境等因素时,制度是会受到一定挑战的,运作实践也一定会与制度要求产生某种偏离。如果说,“双一把手”制仅仅从制度角度讲,它将带来某些治理行为的扭曲,从而应当阻止,那么,从运作实践来讲,这一格局的出现,则是对普适制度的一种具体化纠正,契合了现实特殊的人的能力、信息流转和外部关联的要求,因而应当肯定。在此,“双一把手”制的矛盾局面摆在我们面前,我们需要治理智慧。

在情形一中,一家公司的“二把手”能力强于“一把手”,这是客观存在的能力格局,必然会对“一把手”的职责和权力形成分解压力。理想的状况在于,“一把手”默契地认可出让部分职责和权力给“二把手”,从而让整体的公司治理能力得到最大化的发挥。这种情况下的“双一把手”制,既不会对治理秩序产生任何负面影响,还有助于治理效率和效益的大幅度提升。显而易见,这里的关键,是“一把手”的“自知之明”和博大胸怀,以及真正“无为而治”的高超理念。如果不是这样,制度层面对一、二把手进行调整就势在必行,以免当事人行为扭曲导致治理失常。

在情形二中,一、二把手的“报告路线”决定了他们信息渠道和信息内容的差别,这也是客观存在,“二把手”由此而来的信息优势,就是某种治理优势,它始终有着对“一把手”的职责和权力分解的力量。如果“一把手”甘于这样的分解,“二把手”的信息优势,就将成为公司治理秩序和效率的强大保证力量;如果“一把手”更乐意掌握多的信息,并有足够能力承担一、二把手的全部职责,那么,将一、二把手“二合一”就是最好的制度安排。在这样两个“解”之外,其他选项实践来看都不大理想。结合我国实情,增加一、二把手“二合一”的制度尝试,是有必要的。

情形三涉及到了公司外部利益关联方对公司信息的基本要求,这还是客观存在,无法消解。对于一家正常运行的公司而言,“一把手”应当确保提供全面、真实和及时的信息,以满足外部利益关联方对公司的基本了解,进而理解和支持公司的治理;同时,去除外部利益关联方对信息提供不满意而采取的分解职责和权力至“二把手”的必要,不使“双一把手”情形出现。不无遗憾的是,在我们的实践中,不少公司总是执意推迟提供信息、选择提供信息和过滤提供信息,非要等到外部利益关联方“刻意安排”某种制度,让一、二把手之间关系复杂化后,不得不向外部各方“暴露”出全面、真实和及时的信息。这显然是一种很差的“解”,应当引起所有公司“一把手”的高度重视。

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