火电企业构建员工职业发展双通道体系的探讨

宗美华

摘要：构建企业员工职业发展双通道体系是一项具有长期性、系统性、探索性的工作。本文总结了火力发电企业员工职业发展中所面临的问题，提出企业建立完善员工职业发展双通道体系的思路和方向，最终提升员工对企业满意度和忠诚度，与企业建立共同愿景，使企业拥有一支结构合理、优势互补、素质优良、团结协作的一流人才团队，实现企业与员工双赢的局面。

Abstract： Building a two-channel system for the career development of enterprise employees is a long-term， systematic and exploratory work. This paper summarizes the problems faced by the employees in the career development of coal-fired power generation enterprises， and proposes the ideas and directions for the establishment of a two-channel system for employee career development， ultimately improving employee satisfaction and loyalty to the company， and establishing a common vision with the company to enable the company to own a first-class talent team with reasonable structure， complementary advantages， excellent quality， and unity and cooperation to achieve a win-win situation for both enterprises and employees.

關键词：火电企业;双通道;职业发展

Key words： thermal power enterprise;two-channel;career developmentc

中图分类号：F279.23                                    文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）27-0064-02

1  职业发展双通道在企业中的基本理念和重要意义

职业发展双通道也可以称作双通道职业阶梯。是指个体在企业中发展的两种不同路径，第一条路径（管理通道），通过监督或管理而获得升迁机会;第二条路径（专业通道），是通过专业贡献的增大获得福利待遇提高，专业贡献不以监督、管理员工为主要内容。职业双通道设计认可技术专家的贡献是企业需要的，而且应该得到企业的承认。

职业发展双通道助于在企业中形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的人才环境。企业是实现组织价值的场所，也是实现个人价值的场所。双通道一步拓宽了人才成长通道，营造出事业留人、价值留人的成才环境，推动优秀人才脱颖而出，对企业实现持续、健康发展有显著作用。职业发展是员工的深层次的需求，多渠道为员工进行职业发展通道规划，能够满足不同专业、不同工种职工，尤其是懂技术或某一专业领域技能人才职业发展需求，在不同时期都能够对员工起到积极的引导作用，从而对员工有长期的激励作用，满足企业改革发展不同时期、不同阶段、不同层次的人才需求。

2  我国火电企业员工职业发展现状

火力发电厂是资本密集型、技术密集型、劳动密集型的企业。在我国火力发电企业中，现阶段企业员工职业发展存在以下特点：一是专业技术技能类人才与管理类人才发展不平衡，但是专业技术技能型人才实际需求不断提升。二是员工职业发展通道狭窄，纵向管理职位晋升是主要渠道。三是人力资源对职业发展管理知识比较薄弱，缺乏完整的员工职业发展体系和管理制度。四是火电企业技术相对专业性强，员工队伍比较稳定，电力体制改革后，火电企业组织机构现代化管理发展，具备建立系统性员工职业发展体系的基础条件。

以山西某热力发电厂为例，员工总数为2201人，管理序列人员122名，占全员比例5.54%，中级以上专业技术资格人员179人，占全员比例8.13%;中级工以上技能人员355人，占全员比例16.13%。员工数十年从事一个岗位的情况屡见不鲜，甚至发生退休（调出）一个职位高的员工，下边的员工才可以随之调整的情况，人才发展阻碍严重，导致员工学习和工作积极性消极的现象。

3  火电企业构建员工职业发展双通道体系的思路和方向

企业要实现持续快速发展，必须始终把加强人才队伍建设摆在优先发展的战略地位，作为发展之基、竞争之本、力量之源，全力以赴打造好人才队伍体系。要实现员工与企业的共同发展，应该构建完善的职业发展双通道体系， “坚持一个基础，打通两个通道，聚焦三个能力，打造四支队伍”，将员工职业生涯规划与企业战略规划紧密结合在一起。

坚持“一个基础”，是指坚持管理与技术（技能）序列员工具有一样的薪酬和福利，保持两个通道的平等与平行。这是构建双通道的基础。

打通“两个通道”是指建立完善闭环的制度体系，畅通管理通道和专业（技术技能）通道。保证企业每位员工都有均等机会根据个人的专业背景、能力素质和性格特质等情况，找到自身的定位规划和发展路径，最终实现能力提升、业绩改善，待遇改善，进一步发挥个人潜力、激发企业组织活力。通道选择过程中，企业与员工双向选择，两个通道之间并不是平行永不相交的，它们之间有很多连接线，是可以相互转换的两个通道。例如一个技术专家如果同样具有很强的管理定位，并具备相应的能力，完全可以承担很高的行政职务的同时担任技术带头人。两个通道的任职均不能是终生制，而是“能进能出、能上能下”，激发组织活力。

聚焦“三个能力”是指关注员工学习能力、业务能力和工作能力。学习能力就是不断进步的学习意识、快速有效的学习方法、良好的学习习惯;业务能力就是要通过工作积累、交叉培训，拓宽专业知识面，开阔眼界，具备较强的综合能力;工作能力在管理层面就是驾驭复杂问题、处理突发事件的能力，在技术技能层面就是胜任岗位标准、岗位职责和岗位要求，及时、准确、高效地解决问题、完成任务的能力。

打造“四支队伍”一是构建一支以高级工为主、技师、高级技师为骨干的门类齐全、技艺精湛的高技能人才队伍，技能队伍是四支队伍中最基础的队伍。企业通过技能比武、技术革新、岗位练兵、技能鉴定等活动，让工匠精神在企业落地生根、开花结果，成为企业发展壮大的坚实后盾。二是打造一支数量充足、专业齐全、结构合理的高素质专业技术人才队伍，形成专业技术人才队伍明显优化的新格局，提升企业的综合竞争力。三是建立一支优秀的生产管理人才队伍。在火电企业中，生产型管理人才大部分是从技术型人才队伍中脱颖而出的管理型人才，属于高素质复合型人才，是企业的宝贵财富。四是培养造就一大批具有国际战略眼光、市场意识、管理能力的高水平企业经营管理人才队伍，这是企业做大做强的关键。

构建企业员工职业发展双通道体系是一项长期工程，在开发人才的基础上还需要加强人力资源部门在企业组织中的作用，必要时需要在企业中设立职业发展规划委员会，由企业最高领导、相关部门负责人、相关岗位人员以及外聘专家顾问组成，为员工提供职业规划咨询、制定审核企业职业发展通道体系建设的相关制度方案、组织年度员工职业发展规划评估等工作。

4  对策和建议

人才强企是现代企业的战略共识，人力资源部门要加强企业战略规划的参与度和影响力。企业员工职业发展规划作为现代人力资源的重要组成部分，在推行过程中要打牢基础，注重过程，重视结果，动态管理，闭环衔接。坚持选、育、用、管、聚并重，多层次、全方位开发人才资源，依靠系统的人才发展通道，打造结构优化、布局合理、素质优良的一流人才队伍，为企业发展提供强有力的智力支持和人才保证。

多渠道、多阶段选人才。選才分为三部分，一是毕业生招聘，选择学习能力强、个人发展意愿强、热爱火电行业的好苗子;二是内部人才选拔，注重从企业内部选拔人才，对于在工作中绩效突出的员工给予相应的岗位;三是外部人才引进，对于本企业亟需的人才，从行业中进行招聘，减少企业的培训投入，有助于人才的有效流通。

精心育，完善人才成长机制。统筹利用教育培训资源，努力打造集素质提升、实践历练等为一体的教育培训新平台，有效破解多头培训、重复培训、实效性不强等问题，培训内容做到务实有效，培训方式要坚持多样化。企业建立培训档案，每个员工职业生涯的培训经历都记录在案，将教育培训情况纳入对年度目标责任考核中。例如某发电集团建立集团内部网络大学远程教育平台，集团内所有员工都可以学习各类知识，有效促进了系统内的交流学习，降低培训成本。

灵活用，搭建人才建功平台。要坚持用人之长，避人之短，尊重差异，着力构建“人岗相适、结构合理、人尽其才、才尽其能”的用人机制，激发各类人才创新创造活力。一是完善人才评价机制。根据不同岗位、不同层次人才特点和职责，坚持共通性与特殊性、水平业绩与发展潜力、定性与定量评价相结合，分类建立健全涵盖品德、知识、能力、业绩和贡献等要素且科学合理、各有侧重的差别化人才评价标准，让各类人才避免被各种排班论辈熬资历等影响，专注于自身专长，发挥自身才干。二是强化岗位交流锻炼。建立组织意图和个人意愿相结合的调整关怀机制，从工作需要和关心员工的角度出发，持续加大各层级高级管理人员交流力度。基层员工加强专业内岗位间的轮岗互学交流，拓宽专业视野。对经营管理人才注重向技术方面延伸，对技术人才注重向经营管理方面的复合，对技能人才注重从实践向理论上提升。

严格管，激励人才担当作为。坚持严管和厚爱并重，激励和约束结合。完善薪酬工资和福利待遇机制，并根据个人贡献大小，体现差异，拉开档次，通过考核、竞赛、比武等形式，对优秀员工进行一次性和津贴性物质奖励。科学设置各类工作表彰奖项，对表现突出的部门和个人进行表彰颁奖，努力营造鼓励先进、鞭策后进的良好氛围。对素质较高、能力突出、业绩优秀，且有培养前途的员工，结合岗位需求和个人意愿，提拔到重要岗位上蹲苗历练、独当一面，让优秀员工快速成长，确保让有为者有位子、压担子。

“精准灵活”聚人。建立有温度的关怀机制，在用事业留人的同时，关注员工的身心健康，定期进行员工体检，关心员工家庭生活状况，制定一些制度措施，帮助员工及时处理家庭中的一些问题，使员工安心工作。

5  结束语

优化和完善员工职业生涯发展规划，构建员工职业发展双通道是一项长期的任务，也是一项艰巨的系统性工程，更是企业发展的重要基础和保障工程，为员工带来工作目标、动力和业绩，为企业发展夯实了人才基础和智力支撑。企业应该围绕人才管理和开发做文章，建立培养、选拔、使用、待遇“一体化、人性化”的机制，让不同层次、不同年龄、不同学历、不同经历的各类人才看到未来和希望，让每个人都有奔头。

参考文献：

[1]安鸿章，时勘.企业人力资源师（一级）[M].中国劳动社会保障出版社，2014：282-309.

[2]莫玲.我国电力企业职位晋升通道的思考[J].湖南税务高等专科学校学报，2003（5）：50-52.

[3]郭大宏，叶茂.浅谈现代企业职工职业通道建设[J].企业技术开发，2010（17）：99-100.

[4]宋锦洲，阮柏荣.企业员工职业发展通道设计研究[J].湖南工业大学学报，2012（15）：49-56.