基于业财融合的管理会计体系实践研究

刘颖 肖泽磊 於流芳

【摘 要】 财务部门作为公司的参谋部门，掌握着全方位的经营信息。其与业务部门的高效融合、持续协同，对推动公司转型升级和可持续发展具有重要的指导意义。结合实际工作经验，深度总结和提炼了D乘用车公司开展业财融合活动的问题和收获。实际上，D乘用车公司以业财融合为着力点开展管理会计实践，以全面预算管理推进财务管理升级，以实时运营研究和收益管理为企业战略决策提供依据，打造“1+N”管理会计平台提升公司管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。

【关键词】 业财融合; 管理会计; 全面预算管理

【中图分类号】 F233  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）22-0044-04

一、引言

D乘用车公司是D集团公司依据总体规划，自主投资组建的集研发、制造、销售D自主品牌乘用车为核心的全新事业部，在D公司自主品牌战略中居关键地位。D乘用车公司目前采用SAP信息管理系统，各部门配备财务联络员，基本建立了有效的业财沟通机制。随着中国经济发展进入新常态，汽车产业进入缓增长、行业竞争日趋严峻的新时期，D公司发展将面临比以往更加严峻的挑战。

面对日趋复杂的经营环境，公司内部通过不断优化组织结构和管理体制等变革来求生存与发展。财务管理为适应公司变革，提供最优决策，改善经营管理，提高企业经济效益服务，将财务视角延伸至业务前端，实现业财有机融合，推动财务活动服务企业业务活动，支持企业经营决策。

二、业财融合实践中管理会计体系面临的主要问题

业财融合重点关注财务活动和业务流程的统一，二者360度全融合，包括发展理念融合、知识分享、组织协同、流程互融、系统对接等[ 1 ]。管理会计工作是业财融合的现实载体，业财融合是管理会计工作的前提和基础，两者相辅相成，互相补充。但是具体实施业财融合的流程不可能一蹴而就，会面临诸多困难，其中具有共性的难点包括：

（一）业务与财务关注点不同，业务与财务管理无法同向

第一，业务部门更加重视“开源增量”目标，主要关注各项业务量指标的完成程度，不会过度关注各项指标背后的财务经济效果。与此相对应，企业财务部门主要关注“节流增值”目标，注重价值管理，提升资源的使用效率和效益。

第二，业务、财务工作相互独立，关联性较低，导致财务人员撰写的财务报告总是干涩地研究数据，分析财务。例如，财务的销量数据分析只能看到下降或是未完成目标的结果，但是未能结合销售业务数据分析出各车型所在区隔与竞品的比较，也没有各专营店提车达成矩阵，所以难以为经营决策提供服务，导致很多财务分析结论不具有很强的可操作性。剖析其深层次原因就是财务分析脱离了产生数据的业务，不能满足公司经营发展的需要。

（二）业务数据和财务数据未有效衔接，业财系统存在明显的信息壁垒

业务信息与财务信息之间无法实现实时交互、共享和流动[ 2 ]。众所周知，当前公司业务种类繁多，部分业务代码规则和计价方式口径不统一，导致系统接口经常出现数据传输问题。例如，SAP存货结算不能自动校验，人力资源管理系统（EHR系统）的人工成本数据与SAP系统未衔接，预算和合同管理系统（BMS系统）与SAP系统未能完全衔接，导致部分专业数据不能自动转换成财务数据，财务数据因此也无法追溯相关业务数据，从而在企业内部形成了业务孤岛，企业财务体系无法实现事前预算、事中控制和事后分析一体化。

（三）财务对业务的调整效果不佳，自控能力相对较弱

从财务视角看，财务固有的制度性和财务人员素质的专有性决定了：一方面，由于预算管理缺乏彈性，对市场变化快速反应不足，导致绩效考核不到位，引导力较弱;另一方面，由于财务对业务掌握不够深入，审检结果、历史价格数据未能形成系统数据，议价能力不足，后期费用改善乏力。这些导致财务对业务部门的直接促进作用和工作成效体现不明显[ 2 ]，与此同时，业务部门也认为财务干涉了业务的具体工作，所以业务有关部门对财务部门的具体指导意见存在一定的抵触。两者在业务方向和考核标准上的差异导致财务与业务之间的互动效果不佳，自控能力相对较弱。

三、D乘用车公司业财融合管理会计体系实践

D乘用车公司为了使企业资源进行科学高效的配置和使用，财务部门提前准备，及时准确地掌握公司发展过程中各项财务信息，如成本收益、财务风险等，使业务与财务工作密切联系，动态融合，建立了以全面预算管理推进财务管理升级，以基准成本支持公司业务链的成本管理，以实时运营研究和内部控制报告为企业战略决策提供依据，以平衡计分卡等管理手段保障公司发展战略落地，以信息化手段提升公司管理效率的管理会计体系，从而达到管理会计对企业战略全方位保障的目的。

（一）制度流程方面，形成以预算和收益牵头的健全、高效的管理会计制度体系

D乘用车公司业财融合管理会计制度体系，是以《全面预算管理办法》和《商品收益管理办法》为抓手，让财务岗位员工在参与业务决策过程中，从业务的源头开始参与和监控。通过了解公司财务和业务信息，借助财务分析模型对企业经营中可能出现的各种不确定性因素进行精确分析，提前预警，降低公司决策者的决策风险，具体见图1。

（二）全面预算管理推进财务转型，动态预算助力信息化战略决策

全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关经营流动、投融资流程和财务流程的未来预期进行监控的管理行为及制度安排[ 3 ]。通过全面预算管理来促进财务管理与业务工作的融合是非常有效的手段，其主要功能包括：

1.全面预算管理辅助业务洽谈和合同签订

预算管理在D乘用车公司业财融合过程中所起的作用有：（1）采购产品时，财务可以参与比较权衡自制成本与外购成本的高低，同时需要注意的业务包括公司产能、采购商品的质量、机会成本等，这些工作由业务部门和财务部门协同合作效果最佳。（2）销售商品时，财务参与商务政策的制定，借助财务管理模型做好财务综合评估，避免业务部门思维的功利性。

预算管理能够帮助D乘用车公司在业财融合过程中规避各项风险，尤其是资金管理和税收筹划方面的财务损益，主要包括：（1）资金风险。尽量避免先交钱后供货的不平等条款。（2）税务风险。具体告知可能存在的所有税务风险，如服务提供方的纳税人属性，合同价款的增值税风险，发票类型、税率、时间要求等。同时，建议将合同中增值税单独列示，这样可以减少部分印花税。

2.进一步强化预算预警功能

（1）每月开展“N+3+X”月度滚动预测工作，对每项预算关键指标设置预警值，在预算员会议和公司经营分析会通报。若年度经营环境出现重大变化，则下发预算严控指标。

（2）对销量结构进行周滚动预测分析，实时跟踪动态销售结构，引领业务增加边际贡献大的车型销量。

通过以上措施实现对公司全业务流程分析、评估和预警提示，为公司运营效率、风险评估、辅助决策等提供有价值的信息支持。

3.考核评价

在业财融合过程中，通过平衡计分卡确保战略落地。D乘用车公司构建了35个财务类KPI绩效考核指标，包括经营现金流、销售边际贡献、单车材料降成本率、预测偏差率、追偿收入回收率等，将“可管、可控、可提升价值创造能力”的各类资源分配到各成本中心，实现“任务、资源、权利、激励”等纵向覆盖，提升基层组织工作动力。

预算类具体分析管理模型工具见表1。

（三）全价值链商品收益管理

全价值链商品收益管理是财务部门打破公司各个环节的工作边界，包括采购、商务政策设计、存货管理、固定资产管理、投融资设计、信息网络维护等，充分贯彻“全员主动参与和全流程监督控制”的成本管理要求，从细节入手，不放过企业运营和管理中的每一个“盲点”，进一步开源节流，形成有效的成本压力传递机制，让公司运行中的每一个参与者都能够形成“节约”的成本效益意识[ 4 ]。

在新车型开发环节，D乘用车公司商品收益部门从业务规范、成本效益、风险控制等方面对业务项目可行性进行判断，设定整车收益目标，分解并平衡各项成本费用目标。财务部门设立“开发项目财务”，在整个车型生命周期内要求业务部门承接整车材料成本目标且分解到具体零部件，并负责建立零部件标杆数据库，对各项费用及资本投入情况进行持续跟踪分析及管控，合理配置营销资源，防范财务风险。项目完成后，评价团队评估项目的实施效果，重点论证项目的经济收益和投入成本，控制业务的事后评价结果质量。

对于应收账款、长库龄等风险项目，财务部门设立“风险项目财务”，与业务合作全程监控，实时报告风险。

对于营销新模式的业务如电动出行、自动驾驶、共享经济等，财务部门设立“新业务项目财务”，从源头介入，全程参与，实时服务，业务和财务相互协作，共同达到项目收益目标。

综上所述，D乘用车公司在业财融合过程中收益类别的分析管理模型工具见表2。

（四）“1+N”管理会计平台

D乘用车公司基于“集中化、标准化、信息化”原则，打造“1+N”管理会计信息化平台，实现会计核算系统与管理会计系统深度融合（见图2）。其中“1”是管理会计综合集成平台，“N”是N个分维度平台。业财融合所需要的相关数据均来自此業务系统，从而实现生产职能、技术职能和财务职能三类数据的收集、融合、管控核算，实现从纷繁复杂的业务数据到标准有效的业财信息的转换。

D乘用车公司“全面预算管理与商品收益管理相结合”的管理会计模式适用于我国大部分大型制造企业。企业通过构建完善的业财融合体系，不仅将企业运营中的人、财、物、产、供、销等各方面融为一体，而且能够给决策层提供整套的数据和决策支持。它可以告诉决策者销售如何定价，预算怎么去做，如何把钱花在刀刃上，成本如何控制等，是一项一举多赢的战略决策。

四、结语

D乘用车公司通过开展业财融合，不仅对企业内部的各类业务活动有极大的支撑作用，而且有利于从战略层面提升企业的核心竞争力。但是美中不足的是，业财融合的开展一定要在公司范围内自上而下贯彻实施，一定要留足业财融合实施的专项经费。否则，没有公司领导层的强力支持和经费支撑，业财融合可能无法落地。

基于D乘用车公司开展业财融合的实践经验，课题组认为业财融合的实施需要管理者能够沉下心，脚踏实地，以企业实际情况作为出发点，逐步完善和提高。在具体实施过程中，项目团队更应该列出项目时间表，分阶段、分步骤推进，不要急于求成，注重先量变后质变的思路。同时项目的逐步推进需要坚持顶层设计、系统建设、底层实践实施的资源保障等全项目周期统筹，从而实现业财融合管理会计有的放矢，效益最大化。●

【主要参考文献】

[1] 洪梅.基于“业财融合”的管理会计初探：以J公司的实践为例[J].中国总会计师，2016（9）：61-63.

[2] 叶巧丽.业财融合下企业内控体系提升[J].财会学习，2018（32）：249-250.

[3] 张玉缺.云计算下的企业业财融合运作模式研究：以国家电网为例[J].会计之友，2018（24）：58-60.

[4] 赵团结，季建辉.企业管理会计报告框架探索[J].会计之友，2019（1）：60-62.