从代工到自创品牌：跨境电商助推OEM企业升级——基于多主体价值共创的视角

一 引 言

当前，发达国家凭借技术创新、品牌等优势，占据着全球价值链的高端位置。强制造、弱品牌的困境仍是我国大多数中小制造企业面临的一大难题。这些企业有着一些相似的特点：长期为国内外知名品牌代工，在全球价值链中扮演重要角色，但企业营销渠道和自主品牌建设经验不足，转型升级困难。因此，如何帮助“中国制造”升级为“世界品牌”，加快我国产业从全球价值链低端向中高端提升，是我国经济发展中亟待深入研究的问题。

随着移动互联网、互联网+、大数据等信息技术变革和应用，大众消费习惯、传统消费模式和营销渠道正发生根本性改变(覃毅，2018)[1]。由此带来了基于互联网的电商模式对传统专卖店等渠道的冲击，制造企业特别是依靠传统模式做大规模的企业正在艰难地适应这一重大商业变革。同时，跨境电商的飞速发展为亟待升级的制造企业带来了巨大机遇。李克强总理在十三届全国人大二次会议上报告指出，将改革完善跨境电商等新业态扶持政策。推动服务贸易创新发展，引导加工贸易转型升级。以跨境电商为代表的国际贸易新业态蓬勃发展——2017年，我国跨境电商进出口总值增速高达80%，2018年，我国跨境电商进出口总值为1347亿元，增长50%。

特别地，调研发现，互联网、物联网、大数据等信息技术的发展，为企业利用电商平台实现升级创造了条件，也改变了价值创造的逻辑(Stabell 和Fjeldstad, 1998)[2]。一些OEM企业从中发现了转型升级的新路径。它们借助跨境电商平台实施自主品牌建设和渠道建设，实现了由OEM向OBM的升级与国际化。信息技术通过降低连接成本、提高连接效率、拓展连接规模等,从根本上改变了人与人、组织与组织之间的连接方式。企业边界也因此而变得模糊，企业不再是相对单调开放的封闭系统，而是相对封闭的开放系统，形成一个价值共创的生态系统(Vargo et al., 2015[3]；杨俊，2018[4])。

现有企业转型升级研究的一个主要问题是：局限于价值链的线性模式，特别是基于微笑曲线进行讨论(Amsden, 1989[5]; Dedrick et al., 2010[6]; Hernández和Pedersen, 2017[7]; Humphrey和Schmitz, 2002[8]；毛蕴诗和郑奇志，2012[9]；杨桂菊等，2017[10])，缺乏基于企业与其他主体共创价值的动态升级理论框架的升级内容与过程结合的分析。对价值共创的研究则集中于企业和消费者之间(Campbell et al.，2011[11]；Baumann和Meunier-Fitzhugh, 2015[12]；吴瑶等，2017[13]；张婧和邓卉，2013[14])，缺乏对多个主体共创价值的内在机理与机制研究。因此，本文基于价值共创的视角，以广东百事泰电子商务股份有限公司为案例，探讨OEM企业借助互联网平台尤其是跨境电商平台实现升级的内在机制。主要分析三个问题：一是OEM企业为什么选择借助跨境电商平台向价值链两端升级；二是在升级过程中，多个参与主体如何实现价值共创；三是如何估计传统OEM企业的升级绩效。

二 文献综述

(一)跨境电商与企业转型升级的相关研究

跨境电商的发展，正引发学者越来越多地关注跨境电商对对外贸易、企业转型升级的作用与路径等(来有为和王开前，2014[15]；金虹和林晓伟，2015[16])。学者们认为跨境电商使企业进入外贸行业的固定成本及边际交易成本降低、商品和服务信息获取更加便利、直接面向全球市场等。通过增大贸易机会、扩大贸易主体、丰富贸易内容等有效促进了我国对外贸易增长与转型升级(郭四维等，2018[17]；王惠敏，2014[18])。跨境电商较传统外贸而言供应链整合程度更高，企业可以根据平台数据分析不同国家细分市场的需求，从而提供差异化高的增值产品。从宏观层面看，跨境电商能够带动我国对外贸易增长，促进我国服务贸易和信息贸易的发展；从企业层面看，服务升级、精准营销、供应链整合、品牌突破是主要的转型升级路径(任志新和李婉香，2014)[19]。一些学者强调应在品牌、市场、人才、物流、平台、大数据等方面做好准备，如完善监管体系、征信制度，加强对复合型人才的培养和引进，建立完善海外仓(覆盖全球的仓储网络)等(杨芳和郭轶群，2018[20]；徐松和张艳艳，2015[21])，发挥跨境电商对制造企业升级的正向作用。

(二)价值共创与企业转型升级的相关研究

近些年来，价值共创理论应运而生。Vargo和Lusch(2004)[22]提出基于服务主导逻辑的价值共创理论，是指由企业提出价值主张，消费者等各种利益相关者(服务受益者)之间进行资源整合、交换和应用驱动价值创造。随后，价值共创主体由消费者扩展为各种利益相关者(Vargo和Robert, 2008)[23]。随着互联网、大数据等信息技术的广泛应用，价值创造主体不再仅是消费者和企业的二元关系，供应商、渠道商等其他群体也成为价值创造主体(Lambert和Enz, 2012[24]；简兆权等，2016[25])，多个主体共同创造出更多价值。然而，由于价值共创概念最初从营销领域产生，再加上多个主体间的价值共创机制较为复杂，因此当前相关研究仍集中于营销环节，关注消费者与企业间的互动过程(Baumann和Meunier-Fitzhugh, 2015[12]；张婧和邓卉，2013[14]；吴瑶等，2017[13])，还有研究开始关注消费者参与并促进研发创新机制(肖静华等，2018[26]；张欣等，2014[27])。但对多主体共创价值的内在机制仍缺少深入研究。

现有关于企业升级的研究多采用价值链的分析模式(Wallin et al.,2015[28]；程虹等，2016[29]；毛蕴诗和郑奇志，2012[9])。价值创造逻辑的转变影响了企业转型升级的路径和战略导向。随着技术应用打开了人、产品、行业之间的连通性，资源与产业的边界约束条件发生了变化。行业边界逐渐模糊，各个价值共创主体间的互动越来越多，价值创造模式从价值链向价值网演进(毛蕴诗和王华，2008)[30]。总体来说，价值链围绕单一企业主体进行探讨，对价值创造活动中其他主体的关注较少。价值网由企业、消费者、供应商等多个价值共创主体相互联结而成(Peppard和Rylander, 2006)[31]，不再是沿着价值链的单向移动或者多条价值链的简单叠加(Wang, 2015)[32]，超越了单纯的线性关系。各利益相关者通过互动、对话和动态整合所拥有的知识和技能实现了价值共创(Allee，2008)[33]，从而使价值网中的每个主体都获得和增加了价值。这将驱动技术创新和市场创新(Vargo和Lusch, 2011)[34]。特别是，数字时代的战略认知框架与工业时代根本不同，已由竞争逻辑向共生逻辑转变。共生逻辑将企业、客户、同行、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进推动生态的繁荣。在该逻辑下最终目标不是赢，而是寻找生长空间。基于共生逻辑的认知框架是站在客户的立场，在新技术赋能下，寻求行业内外值得连接的要素，用来增强、更新或突破现有的商业模式和价值范围(陈春花和廖建文, 2018)[35]。互联网具有强大的“连接”属性，能够突破时空限制，促进不同区域和不同行业间的信息交流，有效解决经济活动中的“信息不对称”困境。随着互联网技术应用的推进，产业结构正发生着深刻的变革(曾世宏等，2019)[36]。

三 研究设计与数据分析

(一)研究设计

本文采用典型抽样的方式，从珠三角地区50余家备选企业中选择了广东百事泰电子商务股份有限公司(以下简称“百事泰”)作为研究对象。案例选择主要考虑如下两点：

第一，案例典型性。百事泰前身成立于2003年，主要从事车载逆变器、太阳能逆变器、旅行电源转换装置等的制造和销售。在转型升级前是典型的传统代工企业(OEM占比100%)，出口产品毛利约为10%-20%，升级路径清晰，成效显著。早在2009年就开始尝试利用跨境电商平台进行自主品牌建设和渠道扩展，是国内首家国际F2C(Factory to Customer)跨境电商上市公司(2015年在新三板上市)。目前，百事泰是集产品研发﹑生产﹑销售为一体的大型综合外向型企业，90%以上产品出口海外。自主品牌BESTEK在全球100多个国家和地区申请了注册商标，在美国、英国、德国、日本、澳洲设有子公司。2014年，百事泰车载逆变器在美国逆变器品牌中排名第一，被美国时代周刊、美国企业杂志誉为最具创造力的逆变器制造商。

第二，数据可获得性和可靠性。这有助于保证研究结论的效度和信度。百事泰是上市公司，信息批露较为全面，便于获得公司年报等二手资料。同时，作者经由深圳市宝安区发展研究中心的推荐，从2017年开始对百事泰进行多次实地调研，获得了内容丰富的一手资料。

表1 百事泰升级前后比较

资料来源：作者总结。

(二)数据分析

1.数据来源与搜集

遵循Yin(2010)[37]、Eisenhardt(1989)[38]等对规范案例研究的要求，建立研究资料库(研究笔记、访谈录音、档案资料以及分析记录等)，提高研究的信度(陈晓萍等，2008)[39]。为了确保研究结果的信度和效度，依赖多重证据来源收集资料并进行分析。

(1)文档资料。整理上市公司年报、公司主页、企业文件、期刊文章、报纸文章、网页文章、研究报告、企业宣传手册及非正式的观察和观点等二手资料约4.1万字，并初步明确了访谈提纲。

(2)半结构化访谈。针对研究主题，本文共开展了4次面对面访谈、3次电话访谈与多次邮件确认。根据实地访谈录音整理记录约2.8万字。2017年至今，与百事泰常务副总经理衡德东、人力资源部和市场部相关负责人，以及深圳市宝安区发展研究中心、经济促进局、科技创新局等相关政府部门进行访谈，均为本文提供了信息全面深入的一手资料。为保证访谈的可靠性和客观性，要求参加者尽量提供相关证据和数据，与二手数据相互印证。

2.数据编码与分析

在原始资料的编码方面，本文采用数据编码和理论框架相结合的策略。一方面，借助理论来诠释现象；另一方面，根据案例素材对现有理论进行完善。首先从数据来源对案例素材进行编码。随后，按照开放式、主轴式和选择式编码的顺序进行数据内容编码，提炼出六个核心范畴：战略性资产缺口、国际化经验、环境变动、企业家精神、基于价值共创的跨境电商模式及企业升级。本文得到如下故事线：百事泰在金融危机冲击下亟待转型升级，但缺乏品牌、技术、市场等战略性资产，在互联网等信息技术高速发展的推动及创始人在美国实地调研的影响下，企业选择利用跨境电商平台进入海外市场，直接面对终端客户。在此过程中，企业与多个参与主体进行价值共创，最终实现了升级。

基于此，构建描述OEM企业通过价值共创实现升级的基本模式，即本文的基本分析框架(见图1)。

图1 基于价值共创的OEM企业升级范式模型

资料来源：作者绘制。

四 案例研究及有关发现

(一)企业升级路径选择的影响因素

借鉴现有文献，结合案例的编码结果，本文从企业资源能力、外部因素、企业家精神三个方面提炼出影响企业升级的四个主要因素。

1.战略性资产缺口

战略性资产缺口是由企业升级目标和OEM企业初始资源能力的差距构成的(李田等，2017)[40]。在共生逻辑下实现升级，首先要充分考虑客户的需求。2009年，在全球金融危机的影响下，以车载逆变器为主的订单减少了约70%，人员裁减一半。这次危机让董事长徐新华意识到，只专注于代工制造是远远不够的，必须向自主品牌升级。百事泰的战略性资产缺口主要来源于三个方面：一是OEM企业进入全球价值链的高附加值环节(从生产制造环节向研发设计、品牌营销环节升级)；二是进入新的业务领域(如拓展小家电产品)；三是进入新的市场(如进入逆变器的欧美市场)。战略性资产缺口成为OEM企业选择“基于价值共创的跨境电商模式”的直接驱动因素。

2.国际化经验

百事泰的国际化经验首先来源于其代工阶段的内向国际化。企业的内向国际化行为在很大程度上帮助并促进了企业接下来的外向国际化行为(Luo和Tung, 2007)[41]。具有国际化经验(包括出口经验、代工经验、投资经验等)的企业往往会更倾向于进行对外直接投资(李自杰等，2010)[42]。其次，个人国际化经验是百事泰选择跨境电商模式进行升级的重要推动因素。徐新华在美国学习期间，通过亚马逊和eBay等电商平台购买生活用品，基于不错的购买体验，他尝试将自家产品放在平台上销售，开始跨境电商业务。企业一旦获得了国际市场的知识、经验，将会加快其对国际市场、资源的渗透 (Pennings et al., 1994)[43]，促进企业进一步的海外投资行为。

3.环境变动

技术环境、市场环境和政策环境影响OEM企业升级的路径选择。首先，国内市场成本上涨，利润空间萎缩，加上金融危机后订单业务骤减，迫使以代工业务为主的百事泰升级。同时，技术环境的变革为百事泰提供了升级机会。在传统的商品流通路径中，出口加工贸易企业不了解终端消费者的需求，用户的信息、诉求、想法、创意只能通过中间渠道商传达，具有信息传达的滞后性和产品设计的盲目性。信息技术特别是移动技术的进步使线上与线下之间的界限逐渐模糊，以互联、无缝、多屏为核心的“全渠道”购物方式快速发展，极大地拉动市场需求，增加跨境零售出口电商的机会。国外市场的跨境电商平台发展较早，相对成熟，国内产品在海外市场有一定的价格优势。亚马逊等国外跨境电商平台，成为帮助百事泰直接进入国外市场、接触终端客户的有效渠道。政策环境方面，跨境电商属于国务院支持的战略性新兴产业。2011年后，商务部、工信部等各级政府部门先后出台了《电子商务“十二五”发展规划》等一系列政策法规，积极扶持“跨境交易”和“电子商务”双引擎发展，进一步推动了传统外贸产业加速转型升级。

4.企业家精神

企业家精神是OEM企业选择“基于价值共创的跨境电商模式”实现升级的核心动力。企业家从来没有引起变化，但是他又总是把变化变为机会(德鲁克，2007)[44]。企业家精神中的超前行动性，使转型升级的企业更能识别机遇并创造价值。徐新华具有很强的前瞻性，早在2009年就开始接触跨境电商业务，使百事泰在国内同类企业中具有一定的先发优势。同时，从徐新华到高层管理团队，均具有很强的合作共创精神。正如访谈中所说：“只有通过利益相关方(供应商、服务商、用户等)提供更有价值、更有粘性的产品、服务和标准，才能实现‘我为人人、人人为我’的共同理念，从而让百事泰飞得更高、更远”。

(二)多个主体参与OEM企业价值共创的动态过程

根据上述四个主要因素，百事泰选择借助跨境电商平台，基于价值共创向价值链高附加值的两端升级。在此过程中，价值共创参与主体的数量逐步增加，由升级前仅依靠企业自身向与平台服务商、消费者、供应商、员工多个主体共创转变。同时，价值共创的环节与程度沿着“品牌营销环节——研发设计环节——生产制造环节——管理支撑环节”逐级增加。

图2 多主体参与百事泰价值共创的动态过程

资料来源：作者绘制。

1.品牌营销环节：与平台服务商价值共创

作为代工企业，百事泰一直专注于生产制造环节，极度缺乏品牌和市场渠道等战略性资产。因此，与平台服务商进行价值共创，成为百事泰升级的第一步。通过对国外消费者、商超和大型批发商的深入市场调研，徐新华瞄准亚马逊等国外电商平台。一方面，电商平台打破国际市场边界，有利于百事泰将国内具有成本优势的产品销往国外，利用跨境电商平台庞大的用户群体及在全球的声誉推广BESTEK品牌，积累大量客户资源。同时，由于产品可直接送达消费者手中，减少渠道商，缩短供应链，降低渠道成本，使产品在激烈的市场竞争中更具价格优势，并且为客户提供更好的服务体验。

图3 传统商品流通路径与F2C商业模式的对比

资料来源：百事泰公司年报。

(1)借助平台服务商，开发自主品牌全球市场。平台服务商为企业提供销售平台和渠道，为企业和客户创造价值。2009年，BESTEK GROUP LTD(百事泰集团有限公司)在美国成立，自主品牌BESTEK在全球注册。2010年，百事泰开展OBM业务，但业务占比不到10%。2011年，百事泰正式由传统的外贸型企业转型为跨境电商企业，开始在美国亚马逊等平台销售BESTEK的逆变器电源，以自主品牌进入海外市场，并由此迅速发展成为Amazon优质卖家。随后，建立国际品牌推广部，招聘海外员工专门负责海外特定区域的BESTEK品牌推广。2012年，在英国建立子公司及仓库，布局欧洲市场。2013年，在日本建立子公司及仓库。2014年，BESTEK品牌获得逆变电源排行榜第一，并成为“Amazon战略大卖家”。2015年，在Amazon“全球开店”卖家峰会上获得“日本地区最优质卖家”。2017年，进一步在国内主流电子商务平台(天猫、京东等)建立官方网店，扩展国内市场。同时，持续加强在Google关键词、Youtube视频营销、Facebook社区营销等方面的推广，提高BESTEK品牌及产品的展示率，以达到吸引品牌潜在用户的目的。通过电商平台，自主品牌的传播速度大大加快，推动了百事泰的跨越式升级。面向全球的优质线上营销网络已成为百事泰的重要竞争优势之一。百事泰2017年通过亚马逊实现收入2.55亿元，占2017年总收入的87.72%。百事泰凭借产品的实用性﹑安全性﹑新颖性﹑可靠性等优势畅销于美国、欧洲、日本和其他50多个国家或地区。目前，海外市场与国内市场的销售额占比约为9:1。其中美国市场占比最高，约为40%-50%；其次是亚洲市场(含国内)，占比约为30%；欧洲市场占比则接近20%。

(2)基于大数据分析，构建全球计划调度系统。亚马逊为百事泰提供了灵活的仓储和配送服务方式。一是“龙舟计划”，产品从中国直接发送到亚马逊的仓库，物流时间仅需十多天。二是发送到百事泰的海外仓，再由海外仓发送到亚马逊，由亚马逊进行配送。三是利用第三方仓库，在海外一些较偏远地区租下租金相对便宜、面积较大的仓库进行周转。2017年，为更高效率地完成产品全球仓储和配送，百事泰自主开发并投入使用了全球计划调度系统。该系统有三个方面的功能：一是仓储方式的选择，即何时采用龙舟计划、自有仓库、第三方仓库；二是根据销售状况的大数据分析和销售策略，对不同产品投放的区域进行调配；三是精准地预算和计算物流运输方式及数量，即何时发海运、发空运，何时少量发货、大量发货，在销售断货和库存积压之间进行柔性计划。全球计划调度系统的操作周期分为四个层次：长期计划半年一次，中期计划三个月一次，大计划一周一次，小计划三天一次。

2.研发设计环节：与消费者共创价值

在互联网时代，消费者的个性化需求要求产品设计者必须优先考虑用户体验。不同消费者对同一个商品的需求和关注点不尽相同，每一个产品细节都有可能成为消费者评价的重点。因此，制造企业借助电商平台进行升级，必须更关注消费者需求。这与传统制造企业用一套模具生产大量产品的情况极为不匹配，给传统产品生产思维的企业转型带来了较大挑战。通过对美国亚马逊的深度调研，徐新华明确了开发电商产品的两个要求：一是换位思考，关注消费者的感受，以互联网思维开发和创新产品；二是将品质作为企业发展的基石。在此背景下，消费者成为价值创造的重要参与者。

(1)产品研发引入用户参与，持续深度挖掘数据。在产品开发和设计流程上，百事泰充分引入消费者参与，深度挖掘新需求，注重做增量市场。通过电商平台，终端消费者对产品体验评价的信息流直接反馈回企业。企业得以高效、便捷地接收到第一手数据，进一步开发产品功能和设计的新需求。在此基础上，市场部通过市场调研、行业研究和相关市场咨询活动，提出新产品需求报告。随后，百事泰自主组建包含国内外7000人的体验团队对产品构思进行评估和调整。通过研发立项后，研发部形成制造方案，协同生产部门安排试产。最后，市场部邀请较为活跃的消费者免费体验新产品，针对产品创意、适合的国家地区、适用人群等方面提出改进意见，并将所有客户的体验感受和建议反馈给研发部门。随着终端客户体验感和新品开发参与感的提升，消费者的品牌忠诚度大大增强，提高了产品的重复购买率。同时，百事泰也具有了更大的灵活性，能够更有针对性地进行产品优化和创新，使产品与时俱进、更符合消费者需求，产品附加值大大增强。比如，在产品设计中融入人性化和企业文化，增加产品的艺术品欣赏功能。在京东和亚马逊，大部分排插的售价约150元，百事泰200多元的排插也广受消费者欢迎。

(2)重视产品质量，提供本地化服务。百事泰十分重视消费者的使用体验。以客户需求为导向，通过为消费者提供高质量的产品和服务创造价值，不断提升产品附加值。在产品方面，百事泰坚持“工匠精神”和精品路线，对产品的每个环节都严格把控。工厂通过了ISO9001-2008认证，管理中的多个方面按照TS16949体系运作。所有产品均符合ROHS和CE标准，部分产品通过ETL、UL、FCC、E-MARK、CCC等认证。对自产产品的品质追求极致，样品由质检部专员详细测试。如果是设计产生或是可以通过设计改进的缺陷，则返回到研发部门更新方案。对于贴牌生产的产品亦会统一进行质量管理，从源头上保证百事泰在电商平台上销售产品的品质。在服务方面，为了提高海外地区的服务质量，百事泰在美国、英国、日本分别设立了海外子公司，负责当地的物流、仓储及售后服务。海外公司主要有三大功能：一是当地营销，建立扎根市场当地的营销团队。二是自建海外仓，为大件商品提供周转仓库服务，节省仓储成本，提升消费者体验。相比传统跨境电商先平台销售再小包邮寄到国外的模式，百事泰把货先放到国外，再到国外本土化运作，能够及时完成消费者订单，不会因物流问题造成货物积压。三是建立售后服务中心，为小家电提供售后维修，保证高品质的本地化客户服务。

3.生产制造环节：与供应商价值共创

随着客户的积累、渠道的稳定和品牌价值的逐步提升，消费者对BESTEK品牌在汽车相关产品(主要为车用电子产品)的品牌认知度不断提升。百事泰选择继续以BESTEK品牌向家用相关产品(主要为小家电)扩展，丰富产品品类，实现产品升级。由于相对缺乏在小家电方面的生产经验，百事泰寻找合适的供应商，并瞄准了国内知名品牌企业。在此过程中，并非供应商单一方向为百事泰提供价值，百事泰同时也为这些国内外知名品牌企业提供渠道、市场信息，从而实现了与供应商之间双向的价值创造。

(1)选择国内知名品牌企业代工，开拓新产品种类。在小家电领域，采用自己生产和与家电龙头企业合作委托生产相结合的供货模式。除湿机、智能台灯等与电源类紧密相关的智能小家电产品由百事泰研发、设计与生产；而中小家电(如烤面包机、微波炉、吸尘器)则由国内排名前五的家电知名品牌企业代工，采用BESTEK品牌在线上销售。合作初期，百事泰一般选择代工企业的畅销产品。随着小家电业务的逐渐成熟，其与代工企业的合作模式也发生了变化。首先，会对合作商规模进行筛选，产值必须达到亿元以上，比如美的、新宝、海尔、联创、三星等，从而使百事泰的小家电业务获得更优的资质。其次，最初是销售美的等企业的工模，后来则根据消费者的新需求进行自主研发设计，再交由美的等代工生产，拥有了产品的知识产权。第三，对立项产品严加管控利润，评估产品毛利能否达到60%、净毛利是否能达到20%，在这些指标都满足时才给予立项，从而增强企业赢利能力。小家电业务为百事泰提供了稳定的利润来源，收入占比逐年上涨。2013年，公司77.38%的销售收入来自于自己生产的汽车相关产品业务，2018年该比例下降到28.26%；而以委托代工为主的家用相关产品的销售占比则由2013年的24%大幅上升到2018年的64.2%。

(2)在海外市场为知名品牌企业包销，共享市场信息。与国内一些家电品牌企业相比，百事泰在搭建海外线上销售渠道和保持渠道资源的稳定性上具有一定的先行优势。因此，在美的等知名品牌企业为其代工的同时，百事泰也为这些企业提供跨境电商销售平台，并共享市场信息。一方面，百事泰为代工企业包销，例如承包美的在日本销售的一款空调产品线，帮助美的扩展海外市场。另一方面，这些为百事泰代工的知名品牌企业可以利用其海外渠道，了解海外市场客户的喜好和需求，获取海外市场信息，进一步搭建自身的全球销售网络。

表2 2013年-2018年百事泰主营业务构成

资料来源：百事泰公开转让说明书、公司年报。

4.管理支撑环节：与员工价值共创

为了更好地吸引和激励优秀人才，百事泰进行了管理变革，创新采用事业合伙人制度。由百事泰提供支持资金，由事业合伙人与员工组成团队共同经营、共同创造产品、共同分享事业部创造的利润价值。一方面，百事泰可以借由事业合伙人的创意实现产品设计、生产、营销等各环节的创新，扩展市场，促进升级；另一方面，事业合伙人和团队可以借由百事泰的资金、市场等将自己的创意落地，实现价值。

(1)调整组织架构，创新采用事业合伙人制度。百事泰的组织架构分为三层。最上层是战略决策层，决定公司的产品战略方向。中间层是执行层，集合传统事业部和阿米巴的理念，采取事业合伙人制度。第三层是支撑层，一方面设置专门的经营管理部门垂直管理和支持各事业合伙人团队的工作，完善公司内部结构，提升内部管理；另一方面在人力资源、采购、计划、行政等部门构筑了一支优秀的人才队伍，为中间层提供支撑。事业合伙人经理有独立的人事任免权、产品经营权、广告投放决策权，以及海外调查研究权，但不能违背公司关于产品发展的总体方向。每个月都会向事业部上报经营分析。目前，百事泰按照销售区域组建有十几个合伙人事业部，主要包括：美国、日本、英国、德国、西班牙等事业部。最大的合伙人事业部有30多人，最小的只有2人。所有事业合伙人的产品都以BESTEK品牌进行销售。

(2)采用轮岗制等机制，按地域、按层次激励全体员工。百事泰建立了基于基层、中层、高层的分层需求激励机制，设计了以利润为导向的业绩考评系统和自发、自律、自强的企业文化，激发事业合伙人团队的积极性和创造力，推动销售额和利润的提升。激励方法主要有三种：一是有竞争力的薪酬水平；二是绩效奖励；三是股权激励。百事泰上市至今已多次实施股权激励计划，通过茂润投资(有限合伙)让几十名员工间接持有百事泰的股份，进一步稳定了骨干团队，有利于公司的长远发展。具体来看，百事泰总部会与事业合伙人签订合作协议，协议中对团队销售业绩目标和利润分成作出详细说明。每个经营周期结束后，经营部考核事业合伙人团队的销售业绩，每个事业合伙人独立核算。若业绩没有达到合同目标，将减少团队的绩效分成；若业绩超过合同目标，在销售目标内的利润按合同分成，超过目标的部分则大部分归于事业合伙人团队，以激励团队的创新和发展。合伙人团队内部则按贡献大小分享利润，以保持团队的高效运转。

表3 百事泰基于多个主体价值共创动态过程的编码举例

资料来源：作者根据编码整理。

因应各地区市场容量差异较大的特点，百事泰事业合伙人采用轮岗制。例如，美国市场最大，各团队都希望进入美国市场。假设美国事业合伙人团队上年实现了1亿的销售额，那么下一年公司将制定更高的销售目标。如果该团队没达到目标，便将美国市场让给其他团队。通过轮岗制，公司内部的事业合伙人团队之间形成竞争，进一步激发团队的潜力和热情。

(三)企业升级绩效及内在机制分析

百事泰借助跨境电商平台获取了新的战略性资产，并以此为基础通过与多个参与主体的价值共创实现了资源补充与能力更新。由此，OEM企业从OEM模式升级到OBM模式，企业毛利率、产品附加值、市场份额得到了提高，品牌知名度不断提升，并从单一市场扩展为全球市场。

图4 2013-2018年百事泰的营业收入(单位：万元)

资料来源：百事泰公开转让说明书、公司年报。

图5 2013-2018年百事泰的毛利率

资料来源：百事泰公开转让说明书、公司年报。

通过升级，百事泰的OEM业务占比由100%降至0%，ODM业务占比3%，OBM业务占比97%。产品的毛利率从2009年前传统外贸OEM代工模式下的10%-20%，提高至拥有自主品牌的跨境电商模式下的60%左右(见图5)，产品附加值得到了巨大提升。2013年开始，公司实现了超高速增长，营业收入的年均增速达62.76%。2013-2015年营业收入年均增长率高达140%。2018年，百事泰的主营业务收入达3.1亿元(见图4)。百事泰已在美国、英国、日本建立了海外子公司和海外仓，实现了销售和服务的“当地化”。自主品牌BESTEK获得海外零售商和消费者的认可和好评，产品畅销于全球50多个国家和地区。市场占有率与业务覆盖规模高速增长，多款产品在亚马逊、eBay等线上市场稳居品类品牌及销量第一。被美国时代周刊、美国企业杂志誉为最具创造力的逆变器制造商。

从案例分析可以看出，企业与不同主体的价值共创过程包含两个阶段：价值共创主体连接和价值共创主体互动(见表3)。Teece et al.(1997)[45]认为，动态能力是一种帮助企业应对环境变化的能力，它能够整合、构建与重新配置企业内外部能力。在OEM企业价值共创过程中，企业的动态能力通过对两个环节发挥作用，提升了企业的核心竞争力及其在全球价值链中的地位，实现了企业升级。

在价值共创的第一个环节，动态能力中的机会识别能力帮助OEM企业感知机会，通过识别不同利益相关者的资源能力，寻求值得连接的节点，用于增强、更新或突破现有的商业模式和价值创造范围，实现“价值共创主体连接”。在价值共创的第二个环节，动态能力中的资源整合能力推动企业基于自身资源能力基础、战略性资产的性质等，围绕已连接的不同参与主体进行“价值共创主体互动”，以实现两两双向的价值创造。在此过程中，企业的技术创新、营销、生产制造等组织能力得以提升，推动OEM企业获取新的竞争优势，进而促进企业升级(见图6)。

图6 OEM企业基于价值共创实现升级的内在机制

资料来源：作者绘制。

五 结论与启示

本研究从多主体价值共创与企业升级的关系出发，构建了基于价值共创的OEM企业升级分析框架，采用案例研究法系统分析OEM企业利用跨境电商平台实现升级的主要因素、过程和绩效。研究表明，战略性资产缺口、国际化经验、环境变动、企业家精神是OEM企业选择“基于价值共创的跨境电商模式”实现升级的主要影响因素。OEM企业与不同主体共创价值的过程包含两个阶段：价值共创主体连接和价值共创主体互动。企业借助跨境电商平台获取了新的战略性资产，并通过与平台服务商、消费者、供应商、员工等多个参与主体共创价值实现了资源补充与能力更新，最终实现了升级。

对于我国目前亟待转型升级的制造业特别是OEM企业，本文可能的启示意义在于：

第一，在互联网、数字化背景下，传统制造企业应转变思维方式，将企业升级思路由竞争逻辑向共生逻辑转变。在企业升级过程中，企业、客户、供应商、平台服务商、员工等被视作同一个生态系统中的参与者。在共生逻辑下，一方面，各个利益相关者共同为客户创造价值；另一方面，不同主体也在生态系统中获取自身所需的价值，相互促进，共同寻找生长空间。企业在此逻辑下实现升级。

第二，价值共创的过程由“价值共创主体连接”和“价值共创主体互动”两个环节组成，企业与各利益相关者沿着“连接-互动-共创”的路径进行价值共创。企业应该不断提升动态能力，通过主动寻找连接的要素(共创主体)，对接战略性资产缺口，在与不同主体充分互动的过程中，共同创造价值。

第三，OEM企业可以借助跨境电商平台实现企业升级和国际化。首先，通过跨境电商平台，产品从OEM企业的工厂直达消费者，缩短了商品流通环节，使产品更具成本优势。其次，工厂与消费者直接沟通，提高了信息交换效率。最后，在国际竞争中充分发挥“中国制造”的优势，打造“中国品牌”。

未来还可系统分析企业外参与主体之间的价值共创情况，并采用多案例、案例比较、QCA等方法进一步丰富研究结果。