让人才管理成为战略驱动器

龚俊峰

八年前，当时笔者所在的公司正在推行人力資源体系建设，总经理在晨会上引用了电视剧《大秦帝国之裂变》的故事，激励全员坚持变革的决心。该剧讲述了两千七百多年前，秦王嬴渠梁重用卫鞅推行变法，使险被诸侯瓜分的秦国雄于天下的裂变历程。可以说，秦国变法的整个历程为我们现代企业变革提供了很好的指导和借鉴，即变革的政策和举措之间必须具有一致性和相容性。

美国著名心理学家、管理学家爱德华·E·劳勒三世也曾在其著作中提到，重塑人才管理是一个系统性话题，它并不是单项政策或者小范围实践的改变，而是需要一整套涵盖人才管理各领域的政策和举措的变革。人才管理体系要成为组织的战略优势，必须具有整合性。仅仅改变薪酬和甄选方式并不足以产生可以成为组织竞争优势的组织绩效。

良禽择木而栖

读书时，我们面临的是选一个好专业还是选一个好学校的问题；就业时，我们面临的是选择一个好企业还是一个好领导的问题。在择业的问题上，卫鞅的选择值得我们借鉴。

剧中，卫鞅出场时是魏国相国公叔痤的学生，在公叔痤身边了解魏国的政事，等待辅佐魏王的机会。虽然卫鞅提出了“秋守春战、一年弱秦”的政治主张，并且在众多场合表现出卓越的政治才能，但他还是一直不被魏王重用，直到公叔痤病危之时才被举荐为相，奈何魏王对他并不重视。后来，庞涓和公子卬都试图将卫鞅收入帐下，由于庞涓和公子卬貌合神离，魏国国君也对变革意志不坚，左右摇摆，最终，卫鞅离开魏国，先后逃到齐、韩等国，直到秦王嬴渠梁广发招贤令，卫鞅才下定决心辅佐秦王。

其实，卫鞅选择秦国有一个重要原因，那就是秦王可以全权授权他进行变革，帮助他实现自己的政治抱负。而这恰恰是魏国无法给予他的。为了验证秦王变革的决心，卫鞅三试秦王，在确定了对方变革的决心以及愿意全权授权之后，他才答应留在秦国。试想，如果卫鞅一直留在魏国，就只能做庞涓或公子卬的一个谋士，其治国之才是无法彻底施展的。

卫鞅的经历告诉我们，在择业时一定要先找准自己的定位，明确自己的核心优势。只有找到适合自己的位置，才有机会施展才华，实现自我价值的机会才会更多。

没有调查就没有发言权

1930年5月，毛泽东主席为了反对当时红军中存在的教条主义思想，专门写了《反对本本主义》一文，提出“没有调查，没有发言权”的著名论断。1931年，他又进一步提出， “我们的口号是不做调查没有发言权，不做正确的调查同样没有发言权”。

秦孝公的试才策略和毛主席的论断如出一辙。秦国的招贤令吸引了数百名士，为了给每一个士子安排合适的职位，避免无才之人占据要职，秦孝公颁布了“试才”方案。方案很简单，就是让士子们遍访秦国三月，而后各出治秦之策。朝廷根据士子们的策论所长，既可以判定谁长于治国、谁胜于军旅、谁堪庙堂、谁可县治，做到人尽其才。

三个月时间，卫鞅走遍秦地，遍访民众。他从老秦人口中了解到的“有功无赏，有田无耕，有荒无救，有年无成”等信息，为以后的变革提供了有力的证据。

很多企业的人力资源管理工作容易走进一个困境，那就是沦为事务性的人事管理。出现这种困境最重要的原因就是HR自己不了解业务。戴维·尤里奇在《变革的HR：从外到内的人力资源新模式》中提出了著名的人力资源四大角色：效率专家、员工支持者、战略合作伙伴和变革推动者。

HR怎么才能从传统的人事管理转到战略合作伙伴和变革推动者呢？这就需要我们去熟悉研发流程、销售模式、生产管理关键节点等，了解业务部门的真实需求，对公司业务发展模式了然于胸。对销售部门来说，我们要做的是通过我们的专业知识激发销售人员的积极性，提升市场占有率和销售业绩；对生产来说，我们要做的是通过我们的专业知识激发生产人员的创造性，改善生产工艺，提升生产效率。当我们所有的行动都是基于对业务的了解，以解决业务需求为目的的时候，就一定会实现人力资源管理角色的转换。

高层领导推动变革

在《战略中心型组织》一书中，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了“战略中心型组织”用以管理战略的五个基本原则，其中第一条原则就是“高层领导推动变革”。

卫鞅为了试探秦孝公的变革决心，和秦孝公达成了一个君子协定：无论遇见多大的阻力，秦孝公都要无条件地支持卫鞅的变法。在得到秦孝公的支持之后，卫鞅为了改变秦国私斗成风的现状，顶着压力处死七百余名罪犯；太子犯法，卫鞅对太子傅公子虔施以劓刑，对太子师公孙贾施以黥刑。这两件事更加坚定了秦孝公变法的决心，也使秦国民众认识到新法对大家一视同仁，为变革成功营造了积极的氛围。

在企业人力资源管理工作中，高层管理团队应该参与涉及关键人才的重大决策。他们应当了解人才管理体系的设计理念，确保这样的理念可以有效运作。当有关键岗位需要任命人员时，能保证所选择的人员是恰当的。这就要求高层管理团队具有高水平的专业管理知识。另外，企业无论是进行人力资源变革还是其他领域的改革，如果得到的只是老板的口头支持，却没有获得改革需要的相应资源和授权，其结果一般不会太好。而要想获得老板的资源支持和授权，人力资源部门和HR一定要有一个整体的规划。

谋定而后动，知止而有得

“谋定而后动，知止而有得。”这句话的意思是谋划准确周到而后行动，知道目的地才能够有所收获。

《孙子兵法》提出了“五事七计”，其中就有“夫未战而庙算胜者，得算多也”的观点。卫鞅遍访秦地，提出了系统的《治秦九论》；企业的人力资源变革也是一样，需要根据实际情况进行整体筹划。

在人力资源管理中，影响绩效管理的因素包含环境层面、工具层面、组织层面、动机层面，并且这四个层面相辅相成。做好绩效管理需要四个方面的协同，尤其要做好员工的动机管理。再如人才盘点，也需要高层领导支持、人才盘点工具、部门经理能力准备度、盘点后的应用思路等，只有这些工作都协同一致，方能取得预期的效果。

言必行，行必果

《史记》中记录了“徙木立信”的故事，卫鞅在准备好实施变法图强的法令之后并没有立即颁布法令。为了使民众信服，卫鞅在国都市场南门立下一根三丈长的木杆，并告之百姓：“如果谁可以将木杆搬到北门，就可以得到十镒黄金的赏赐（后来赏金提高到了五十镒黄金）。”最后，有一个人将木杆搬到北门，卫鞅也信守了承诺，兑现了奖金。“徙木立信”的故事很快在民间传开，而卫鞅则趁机颁布了变法的法令。

“立信”是企业能否实现制度化管理的关键。企业在实施一个新的制度或方案之前一定要经过全面的筹划，尤其涉及数据核算的方案，务必要反复推算、考虑细节，确保在极端情况下也能实现对业务的可控。笔者曾听过一个故事：某公司为了刺激员工融资的积极性，将融资奖励的比例定为2%，没想到，一位新员工通过自身的人脉关系为企业拉到了2亿元的融资，按照提成方案，他可以获得400万的奖励。很明显，这样的融资成本确实有些偏高，这种极个别事件的出现显然超出了企业的预期，因此该公司一时骑虎难下。

在工作中，人力资源部门会为高层管理者提供很多考核制度和激励方案，为了使高层领导能够快速决策，这些方案不适合以纯文字或PPT汇报稿的形式呈现，而应该是一个测算模型。这个模型至少应该包含公司近几年的运营数據以及极端情形的测算，同时，HR还可以通过模型测算衡量出工作量、工作难度等因素的变化对结果带来的影响。当测算模型经过反复的数据验证，保证极端条件可控，基本平衡工作难度和工作量之后，就可以发布相应的激励方案了。

因此，企业要保证一个制度或方案“立信”，就必须在前期经过反复推敲，确保制度或方案不会因特殊情况而夭折，这也是体现人力资源价值的有效方法。

萧规曹随，保持制度稳定性

建章立制是企业实现制度化管理的第一步，规则可以修改，但切不可朝令夕改。

卫鞅对秦孝公说，国家在法制完备的前提下，只要不出现昏君和奸臣同时当道的情况，即使出一两个昏君，国力也不会受太大影响。很不幸，秦始皇统一全国之后，就出现了昏君胡亥和奸臣赵高，致使秦朝二世即亡，很快被西汉取代。汉朝刚刚建立时，人民饱受战乱之苦，迫切需要休养生息，发展经济。萧何顺应民意，制定了一系列鼓励人民生产的积极措施。到了曹参当丞相的时候，社会环境较前并没有发生大的变化，因此曹参审时度势，采取“无为而治”的策略，留下了“萧规曹随”的佳话。

华为在引进人力资源管理、产品创新管理体系IDP等世界先进管理理念的时候，采用的是先僵化、后优化、再固化的策略。僵化就是削足适履，可能会很疼，但是这会帮助企业更好地发现自身存在的问题；第二步就是根据存在的问题进行优化，以达到青出于蓝而胜于蓝的效果；第三步才是固化，即将之前采取的措施制度化、程序化、模板化、标准化，这也是企业实现管理目的（法制）最重要的一个环节。2017年，笔者和团队成员搭建了一套生产管理系统的绩效管控模型，虽然有一些瑕疵，但是公司仍坚持试行了一年（僵化）。事实证明，这套管控模型是非常有效的，仅成本节约一项，就相当于为企业额外创造了超百万的利润，而员工收入较上年度也有大幅度的上升。今年，公司根据系统试行过程中发现的问题，对模型进行了修正（优化），希望通过优化后实现更好的效果，最终逐步走向固化。如果当时因为一些瑕疵就否定整套模型，也就不会出现成本降低和员工收入上升的双赢结果了。因此，制度执行遵循先僵化、后优化、再固化的策略是十分必要且有效的。

在大多数组织变革活动中，人才管理变革不应该是孤立的，它最好被定位为整体变革活动的一部分，能够适用于重塑人才管理方面需要做跟进性变革的情形。人才管理变革受组织战略的驱动，同时也在驱动组织战略前行。