HR背后的老板工程

齐向宇

“欢迎大家前来参加今天的人力资源峰会，今天上台演讲的嘉宾有××公司人力资源副总裁、××公司人力资源总监、××公司HRVP……”

“真是人比人气死人，同样都是HR，为啥人家就能当上‘总，而我只能是个‘员？”

峰会现场，主持人在台上介绍，旁边的HR却在台下自怜。

作为HR，你可能遇到过这样的尴尬：经常约不到老板的时间，或者只给你五分钟；和老板从无热烈讨论，无深入互动；很多时候只讨论HR的事，不深入讨论“公司”的事；在董事会汇报中，没有一席之地；就连部门主管在你面前也盛气凌人，甚至傲慢……

杰克·韦尔奇提出这样一个说法：HR应该是组织中第二重要的人。遗憾的是，很多HR不知或不会满足组织需求，不知道如何产生战略价值。

不难发现，那些在企业备受重用的HR，全都做对了一件事，拥有老板的思维。招聘、培训、薪酬……这些工作都是HR“应该做的”，而只做这些并不会达到老板的期望。HR 要站在老板的视角，了解老板最关注的问题是什么，并能有针对性地提出解决方案。老板希望HR应该更具战略价值，可以站在组织的高度解决组织建设的问题，这是HR与老板建立共识和对话的前提。

本期对话嘉宾——YO+品牌创始人、总经理杨墨宇先生，听他讲讲，HR应如何拥有老板思维，推动组织变革，实现自身的价值。

失败的组织变革

关键点：冰山下的文化

记者：在近两年的采访中，我发现了一个现象：三十几岁的高管白頭发的特别多。在与他们交流的过程中，我能深刻地感受到他们那种莫名的压抑。的确，我们每天都能感受到技术、政策环境、经济结构等等因素的改变，随之而来的是迅猛的商业变革和企业的组织变革。例如腾讯由原来的七大事业群变成了六大事业群，新成立了“云与智慧产业事业群”“平台与内容事业群”。小米在核心管理岗位上共任命了14名总经理、副总经理。这些企业的变革都是顺应商业变革进而必须要进行组织变革。当然，我们所能看到的，都是冰山上面的成功案例，它们让其他企业家更加焦虑。但是，还有冰山下的那些因组织变革而失败的案例，或许那才是多数企业最终的宿命。在您看来，为何大多数企业的组织变革都是失败的？

杨墨宇：在明星企业面前，我们只是一个非常年轻的初创公司。对于我个人而言，也是经历了很多次创业的失败才走到今天。我身边有许多创业同行，公司原本走得很好，但是为了规范管理，进行组织变革，却从此一蹶不振。当然，我并不是说企业不应该进行组织变革，而是要看何时变，怎么变。

首先，我们要把自己置身在一个整体的大背景下，清楚地明白我们正处在一个什么样的时间节点上。如果公司错误判断趋势，很容易就被后起之秀淘汰。所以，理解和判断我们到底在什么样的时代、面临什么样的机会，是战略决策的第一步。

我们可以简单地复盘一下商业走势。第一阶段，我们处在传统线下交易。我们买任何商品都要去商场，所有的交易都是通过线下完成的。此时，商家以渠道为王，在交易的过程中，需要大量的渠道和代理商。比如我们喝的茅台酒，大多是从全国各地的代理商手里买来的，因为信息不对称，导致用户与商家之间是割裂的。

第二阶段，线上交易。包括产品和服务流程完成在线化。我们买商品再也不必跑到商店，而是坐在家里，有一台电脑，便可完成交易。用户在交易过程中的所有数据都会被留存下来，商家与用户在线互动，商家和用户之间有在线互动的机制。

第三阶段，在线化+网络化+智能化+全球化网络化的核心是网络协同效应，从单边到双边再到多边市场，从封闭到开放，边界一直在拓宽，微信的公众号、朋友圈都是典型的网络协同生态；在淘宝上，用户、商家、提供数据服务、提供物流服务、提供支付和金融服务、提供广告和营销服务……相互之间形成了一个巨大的网络协同效应；而智能化则需要三个核心要素：产品、数据和算法。比如你打开淘宝，每个人的淘宝界面都是不一样的，后台会根据你的浏览足迹，通过大数据算法，向你推送你的意向商品，增加交易率。再比如我们打开当当，网页会根据你过往买书的种类或者你的职业，智能地向你推送你可能需要的商品种类。

了解了商业模式的三阶段，企业就该反观自身，想要进行组织变革，要认清你的企业处在哪个阶段。如果你所在的行业已经出现了3.0的企业，你该何去何从？如果你发现自己还处在1.0的阶段，那就会有巨大的生存压力和挑战。

商业的变迁所带来的必然是组织的进化和变革。理解和判断我们到底在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战，是战略决策第一步，更是组织设计的第一步。

但是我们不能简单地判定自己是处在某个阶段，准确来说，企业目前多身处“三个阶段叠加”的时代。无论你是否承认，你都要去适应时代要求，不断自我变革与创新，才能避免死得太快。对于企业而言，最难、最深层次的变革就是组织变革。多年来，我一直身处企业，我发现，绝大多数的企业变革都会以失败告终。不是组织变革这个想法不对，而是多数企业将组织变革的顺序搞混了。

可以看一下那些变革失败的企业，多是变革人员结构、制度管理，导致人心惶惶，政令不行，最终企业分崩离析。其实，组织变革，是需要经过文化、人才梯队、治理结构这三层结构的变迁才能顺利完成的。

第一步，治理结构的变迁。股东结构、组织架构、政策机制等，相对比较容易。

第二步，人才和知识结构的变迁。举个例子，我的企业原来需要大量的营销人才，但是随着规模的扩张，我需要更多的管理人员。这个时候，我需要从优秀的营销人员中选出一些种子力量，培养他们转岗到管理岗位上。

第三步，也是最难的一步，是文化的变革。因为触及信仰的底层，这才是最难的部分。很多企业往往只在治理结构上进行变革，文化很难触及，所以终将导致变革的失败。真正成功的变革，往往是先从文化的变迁开始。比如微软的变革就是先从重新定义愿景、使命、价值观开始的。只有触碰到冰山底层的文化，才算是真正的变革。如果不这样，只能算是变化吧。

谁为企业文化埋单

关键点：从务虚变为务实

记者：正如您所讲的，并不是CEO不想变革，而是许多变革加速了企业的衰败。如果按您所说，企业的变革应从文化开始，那么这应该是一项浩大的工程。當公司越来越大的时候，老板最焦虑的就是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时，就容易失控。因为领导说的话传递出去以后就完全不一样了。那么企业应该如何缔造文化和传承文化呢？

杨墨宇：我们可以看到，在绝大数民营企业中，企业文化就是老板文化。许多重大决定，如果没有老板拍板，是很难执行的。还是按照刚才的思路，企业一定要先看一下自己处在哪个阶段。老板文化并不是不可取的。对于初创企业来说，老板就是财务总监、人力资源总监、销售总监、市场总监等等，事无巨细，他都要亲力亲为。但是随着企业的逐渐发展，老板就要不断放权，赋能员工，否则，你会让员工看不到任何成长空间，更别提企业文化的塑造和传承。

当然，我也能理解老板的焦虑，一家企业要想持续发展，最重要的是有健全的管理制度、源源不断的人才和独特的文化体系。没有远方，业务驱动和销售驱动的都走不远，唯有使命愿景才能驱动公司持续发展。

驱动公司可持续发展需要依靠冰山下面的隐性因素，而文化正是隐性因素的核心引擎。我们发现，一个企业的文化一旦形成很难改变，它既会成为组织发展中最大的动力，也可能成为组织变革中最大的阻力。它不会因为你换了某个高管或者某个团队而有所改变。这也是我刚才说的为何多数公司的组织变革是失败的原因。

我曾看到过一个公式，企业成功=文化×战略×组织能力，其中战略和组织能力都可以逐步提升，唯独文化是不可以反向的。比如整个公司围着老板一个人转，以老板为核心会造成系统性风险，老板决策一旦错误，业务全部崩盘，员工也会变为机器人，没有任何的主观能动性。事实上，文化体系是虚的，治理结构才是实的。想要文化落地，需要“实事虚干，虚事实干”。

举个例子，比如我们公司今年的销售目标是6000万。按照正常的逻辑我会这样做：先拆解目标，每个月完成500万。再拆解到团队及人头，每个人每个月完成100万。之后拆解KPI，即每天要见多少客户、转化率是多少。最后，想达成目标的方法。这些都是和业务相关特别“硬”的因素。我作为老板，在做完KPI后就可以让员工开工了，可是到了年底，我发现员工并没有完成销售目标，于是我要求人力资源部进行KPI考核，达标的个人予以奖励，未达标的扣奖金。忙了一大圈，事实结果就是最终的业务目标没有完成。

我们会发现，所有这些“硬”的指标、考核并不能帮助我们实现目标，这个时候我们就应该思考如何培训员工、激励员工，如何让员工很想干……貌似这些都是和业务没关系，但是做完后往往最终达成了业务目标，这就是实的事情虚干。

其实我在创业初期，是非常反感别人和我谈企业文化的，因为没有什么比文化更“虚”的了，但是后来我强迫自己改变，思考如何虚事实干。企业文化是什么？很多人有不同的答案，但有一条是不变的，文化一定是公司的行为准则导向，它鼓励你做什么，不鼓励你做什么。对于企业而言，天生就有的文化叫原生态文化，但也一定要有发展性文化，发展性文化更重要。快速成长型企业需要的是学习文化，而成熟型公司需要的是变革性文化，万变不离其宗的是生存文化。

在我看来，企业文化的改变或重塑应从老板开始，想把企业变成什么样，老板自己就要开始调整。

如果你的公司是一家集团酒店，舒适肯定是追求的服务品质之一，那么在老板和高管的会议中，有没有讨论诸如酒店的物品应该摆在哪、餐厅的桌布应该用什么颜色……为什么每次开会都要讨论？因为培养和强化文化的最好方式，就是从老板开始的实际行动层面强调其重要性，更要做到以身作则。

如果公司希望把文化打造成“客户第一”呢？看看老板的会议日程，有没有时间讨论如何改进客户体验？再看看他们的工作安排，他们有多少时间实地探访一线、拜访客户，哪怕给客户打几个电话呢？如果老板一开始就把客户放在其他事后面，你又能指望企业其他部门有多重视客户呢？

很多老板把文化的工作交给 HR 去完成，老板们认为花时间亲自做这些务虚的东西实在浪费时间，实际上 HR 只是与老板携手，共同打造内部稳定的组织体系，协助老板进行企业文化的传承。在企业中，老板是最应为企业文化埋单的人。

招员工和老板谈

关键点：选择最合适人才

记者：许多人问我，你采访了这么多的老板，你能描述出他们的人才画像吗？如果说几年前，我还能说出一二三点，但是现在，我没有办法给他们一个清晰的界定，老板就应该长成什么样。我只能说，作为老板或者HR或者CFO等等，你应该具备什么样的能力。但是我们要清楚地认识到，老板千万不要认为，有些工作就应该是HR做的。尤其在寻找人才方面，连广告词都在说“找工作和老板谈”，老板还要全权负责HR去做吗？如果你的HR拥有和你一样的思维，那么恭喜你，但是如果没有，请亲自去找。您在招聘人才方面有哪些经验要与我们分享呢？

杨墨宇：我们知道，一个人不可能把所有事儿都干完，因为精力有限，所以你需要合伙人。我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来，让他聚焦做这个事儿。老板作为企业的最高管理者，就是要把大家连起来的，找到最适合自己企业发展的人才。以我自己为例，我在找人时，会把握三个关键点：

关键点一：认清自己企业处于哪个发展阶段。这是我反复强调的一点，一定要先认清自己。艾迪思在其著作《企业发展生命周期》中，把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。每个公司都有其生命周期。

认识到这一点，我们就可以认识到自己的企业处在哪个周期。比如我在创业初期时就犯了一个非常严重的错误。其实苏州是一个人才比较匮乏的城市。首先高校数量少，如果招聘优秀的大学毕业生，我们还要跑到上海、南京去做校招。但是我当时又不想招聘沒有经验的大学生，就委托猎头，去大企业挖高管，我愿意花三倍的薪水。但是当我投入高额成本把人才挖过来以后，我发现我们都很痛苦，我不明白他在讲什么，他也不理解我的做法。最后，我们也只能无奈分手。

我吸取教训后，开始沉下心来亲自去社会上招聘，招聘来的员工虽然没有名企背景，也没有太高的学历，但是他们非常珍惜我给的工作机会，踏实肯干，业绩突飞猛进。后来我的公司发展到一定规模时，想要引进一些先进的管理技术。此时，我又犯了一个错误，就是过度强调管理，导致一些业务人员积极性大减，我也流失了许多销售干将。我及时止损，又开始回归业务，亲自拜访客户。我记得2015年，我的客户拜访量有五百多个，他们都是客户、供应商、投资人，还有同行企业的核心高管。在与客户交谈时，我也在不断进步。如果我没见过那么多人才，又怎么知道什么样的人才是我真正需要的呢？

所以我总结，不同发展阶段确实会带来不同的招聘难度。招聘这个事情表面上看是在为公司拉人，其实，也是老板不断进步的最好途径。

关键点二：人岗匹配。在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。在实践中需要注意专业、经历并不是最重要的。岗位需要什么样的人？当我们向主管或者直接用人上级问出这句话的时候，多半他们的答案会出奇的一致：踏实、肯干。

招聘时明明和岗位十分匹配，但是却可能因为和组织之间不匹配而无法留下来。所以，在这一点上，充分分析公司所处的行业、公司内部人力资源环境、直接上司的工作习性等等，往往会决定这个新入职人员能不能适应公司，能不能留存下来。以我自己为例，我虽然比较熟悉商务生态，但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档，我就去花大力气研究什么是好的技术人才。这是招聘的硬性条件，叫做能力匹配。

关键点三：文化匹配。在选人时，我没有办法避免情绪化。在和其他老板聊天时，他们也会遇到这种情况。有的员工各方面都很优秀，但是他就是和团队相处不来。或者说这个人真的没有本质上的问题，但我就是看他不顺眼，我们在一起工作就是很别扭。我不是机器人，有感情有好恶，所以，在选人时，眼缘真的很重要。当然，这并不是说要按老板的心情来选人，我所谓的眼缘就是要和企业文化匹配。

第一，我们要有共同愿景。我需要一个发自内心地热爱这个事业的员工，如果说单纯为了钱，那比我薪水高的公司有很多，或者说你只是因为现阶段这个行业火爆，也和我们公司的愿景不一致。

第二，要互相信任和包容。信任有两个层面，第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你；第二我先选择相信你，你去放心地做。这两种老板会怎么选？我想HR肯定不敢要求老板选择后者。但是我是那种会选择后者的老板。我会相信我的员工，甚至是在他们犯了错误以后，我还是包容他们，和他们谈心。周围人总说我“傻”，可我却认为先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。这就是马云说的“用人要疑，疑人要用”。

第三，你要找一个可以和你互补的员工。我曾看过贵刊的一篇专访，采访的是一家上市公司，这家公司就是采用合伙人制，七位合伙人，其中有一位是女性。那位老板直言，男人们在一起争吵后，一定要有一个女人作为调和剂来缓解冲突。这个时代对老板的要求实在太高了，你对外要能打造品牌、整合资源、N轮融资，对内要会定战略，领导人，是企业的精神领袖。其实没有一个老板是完全具备这些能力的，但是你一定要做好三件事，定战略，整合资源，做精神领袖，其他的，就找一些合伙人来与你互补。

曾经有员工问我，现在投资什么赚钱的几率最高？我回答说，投资人。多花点时间在招人身上，这个是最大的投资，不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是你培训出来的，在不断的磨合中形成你的最佳搭档。

培养跨界团队

关键点：未来能力

记者：在与您这样优秀的人才接触多了之后，我发现，优秀的人才往往各方面都很优秀。昨天可以飞到哈尔滨参加马拉松比赛，今天就飞到广州参加总裁班培训，明天又回到公司开季度会议，后天又被助理安排接见一位重要的客户。试想一下，如果一个企业里能多一些这样的人才，又怎么可能不成功呢？在现实中，许多老板把寻找具有跨界能力人才的重任交给猎头公司，而不愿花时间自己去培养。刚才我们聊到老板如何招聘优秀的人才，但是如果在短时间内招聘不到理想的人才，该如何去培养现有的人员呢？

杨墨宇：未来在公司，每一个老板和 HR 对自己的要求，必须是跨界人才。不论是产品、运营还是培训部门，高管没有跨界能力，公司很可能就活不下去了。对于公司的大多数员工，只需要他们向跨界的能力靠近。每个员工都拿望远镜，会导致没有人专注，没有人出结果。未来的每一位高管都应该具有跨界的能力，而老板将成为培养跨界高管的第一责任人。我可以给大家分享几个具体的做法。

第一，平衡矛盾的职业选择。跨界的人才总有办法实现其职业目标，哪怕有时不同的目标互相冲突或有所重合。尽管各种选择有不同的驱动力，但其背后都隐藏着创造“公共价值”的欲望。沃顿商学院教授亚当·格兰特在《给予和索取》中提到，大部分的跨界领导者是“利他的给予者”——比完全追求个人利益的人更理想化，比大公无私的人更实际。

第二，跨界转换。公司管理者擅长分配稀缺资源，并抓住诱人的市场机会。当你能在不同领域之间转换时，也掌握了不同领域的技能。在解决新挑战时，实践不同的方法和技能，从而提高了跨领域高效工作的能力。从貌似毫无关联的情况中发现相似性的能力是跨界人才的显著特质。

第三，情境智商。跨界人才不仅仅要看到不同领域的共性，还要准确判别情景的不同并自如切换角色，以确保在处理问题时选择和使用了恰当的方法。管理专家把这种能力定义为“情境智商”。

第四，培养员工拓展知识脉络。很多跨界人才会长期关注某个问题或议题，并围绕这个主题逐渐积累相关的专业知识。这让他们能够发现不为人知的潜在规律。他们能够绕过单一领域领导者面对的障碍，在新的高度上解决问题。

第五，打造跨界人脉关系。人脉资源对任何职业来说都很重要，但因为公司很少在行业外寻找经理人，所以人际网络对跨界从业者来说更为重要。跨界领导者依赖他们的人际关系网来建立团队的领导力，找来不同领域的人解决棘手的跨界难题。

第六，储备最实用的知识。很多跨界人才谈到了掌握金融领域知识的重要性。储备最实用的知识，才能让你在需要时，召之即来，来之能战。他们也都准备好离开熟悉的职业路径，迎接那些可以获得跨领域经验和能力的机会，并承担相应的风险。

我们应该采取规划职业周期的方法来培养跨界员工：设立相关项目，在职业生涯初期就给他们提供智力支持和规划切实可行的路径，并在不放缓职业发展速度的情况下，让他们得以按照某个路径从某个领域转入另一个领域。

在职业早期。为雄心勃勃的跨界员工提供智力支持。借用麦肯锡的公司宗旨——致力于吸引、培养、激励并留住杰出人才。很多咨询业、法律甚至IT领域的公司已经设置了成熟的培训项目，教导雇员如何在完成手上工作的同时理解不同客户的文化和价值。此类公司可以在培养跨界领导者方面做更多事情：将跨领域问题融入培训和辅导项目中，并制定项目轮岗制，让专业人士应对来自各个领域的不同客户。

在职业中期。对于想获得跨界经验又不想打破职业发展路径的人，社会团体以及各类会议是他们的最佳选择，他们可以从中找到职业导师。线上和线下社区、相关的媒体渠道也应该向他们提供宣讲自己理念的平台。

在职业巅峰。我们深信，各个机构会逐渐面临更多跨领域的挑战，他们将感受到这种需求，招募更多跨界领导者作为高管。发现那些致力于解决公司最紧迫问题，同时拥有辉煌职业生涯的人，本身就令人兴奋。但他们真的是凤毛麟角。所以，老板们应立即行动，培养跨界人才。到了2020年，在移动互联网时代，各个领域会加剧细分。变革已经到深水区，这个阶段每个组织拼的其实是组织能力和学习能力，互联网企业学习传统企业，传统企业学习互联网企业。兵戎相见的时刻已经到来，没有一个跨界能力极强的团队，你的企业又该如何从变革中活下来呢？

成为战略的HR

关键点：帮老板做好三件事

记者：听您分享这么多干货，我开始了解人力资源为什么叫做“老板工程”了，因为人力资源真的不只是HR的事情，而是和老板共同完成的事情。如果今天HR还在守着六大模块，而不是思考如何做一个战略HR，那么在不久的将来，一定会被外包出去，或者被人工智能所替代。不可否认，HR也想站在老板的角度和战略的高度看问题，只是还无法找到落脚点。您可否在最后给HR指明一个方向？

楊墨宇：第一，HR必须熟悉业务。从大量的实践角度看，HR不了解公司所处行业的发展动态，不理解公司的战略目标和方向，不了解企业的商业模式，不了解企业业务对人力资源的需求，是大部分企业HR的硬伤。是否深谙业务需求，了解业务端的工作职责、业务流程、工作特点以及向业务提供所需的资源支持，将是HR优秀与否的分界点和试金石。可以这么说，如果HR不去拥抱业务，那么你在老板的心中就永远只是一个行政的角色。HR在许多企业不受待见等现象，就是HR具体工作与公司战略脱节，无法体现对公司战略价值贡献的后果。HR应该知道企业发展规划，应对行业的发展、对行业与人才的关系、对行业人才的特性等问题有深刻的了解。

你会发现，许多公司从事人力资源工作的并不一定是科班出身，他可能是学心理学、学法律、学销售的，不管学什么，你会发现，出色的人力资源从业者一定是身处业务前线，深度了解企业运作模式。所以我建议HR要主动提出在公司内部轮岗，到所有部门、岗位走一遍，这是优秀HR成长的必经之路。

第二，HR必须具备组织诊断、组织发展能力。业务部门的管理者大都精通业务，但在人才评鉴技巧、薪酬策略、劳动关系处理等问题上，缺乏经验与专业知识。HR要利用自己的专业知识，为业务部门提供富有成效的辅导课与工具，这是HR的基本功课。那些优秀的企业，都有专门HR负责关键岗位的人才发展工作，包括胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等，但关键人才的招募、薪酬、绩效管理仍由相应模块负责。整体上，HR倾向于模块化思维，侧重于保障单一模块功能完善，并不改变组织整体的功能和结构，模块化思维容易将工作固化到某个点或线条上，因此很难培养战略高度和大局观。我个人认为，OD（组织发展）能力才是衡量战略性人力资源能力的重要标准。OD从更宏观的角度让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让个人、团队组织的潜能最大释放。HR跳出“人”或者“培训”范畴，帮助高层领导进行组织诊断，明确治理结构体系、管控模式、管理体制，形成与外部环境相适应的组织结构体系，进而形成人力资源竞争能力和核心优势，为实现组织的远大目标提供保障，这是一个合格HR应该具备的能力。只有从关注具体人到关注核心能力，再到关注组织发展能力，HR才能成为企业战略伙伴。

第三，HR要使人力资源管理策略及实践与企业战略动态平衡。企业竞争策略决定了人力资源管理体系策略。一般来说，以廉价竞争策略参与市场竞争的企业，适用人力资源吸引策略，具体表现为其组织结构适合采用中央集权的直线职能模式，采用规章至上的官僚企业文化，适用滞后型薪酬策略。以创新竞争策略参与市场竞争的企业，适用投资策略，这类企业注重人力资本投资，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育和训练，适用创新发展文化，采用高弹性的薪酬结构，适用领先型薪酬策略，与员工建立长期的合作关系，从而实现技术与产品创新的优势。采用高品质竞争策略的企业，则适用参与式人力资源策略，这类企业决策权下放，员工参与管理，企业文化采用注重人际关系的家族式管理，薪酬方面重视内部薪酬体系完善，注重内部“同工同酬”，外部薪酬水平接近竞争对手。

原则上，HR必须确保人力资源策略与企业竞争策略相匹配，至少要确保以某一种策略为主的混合人力资源策略与相应的企业战略一致。任何策略之间的串位或不匹配，必将导致管理者角色模糊和角色冲突，企业整体管理会出现混乱。能否做到企业战略与人力资源策略的适配及动态平衡，是对HR能否成为战略伙伴的重要考验

这三个考量，也是我自己招聘HR的标准，因为除了这三件事之外没有其他事对一家公司更重要。当然，我想HR并不会因为看了我这篇专访，就能成为老板重视的HR，但是我希望通过我的表述，能给HR朋友提一个醒，千万不要在幕后做一个乖孩子，而是要走近业务、走近客户、走近市场，用老板的视角来审视自身的价值。