整合入手，防范并购“后遗症”

夏巧克

并购是公司扩张最迅速和最有效的方式之一，但很多并购活动却以失败告终。表面上看，失败的原因在于过多地支付了溢价，从而导致并购价值的损失。实际上，是由于缺乏有效的整合能力。许多并购企业在千方百计地完成了对目标公司的接管后，却陷入了更大的危机，原本两家不同的企业必然会存在不同的发展战略、技术路线、管理风格和文化理念，一旦合二为一，技术、管理和文化中的各种冲突就不可避免，如果处理不当，极易导致并购失败。因此，并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口（Transaction Gap）；二是转化缺口（Transition Gap）。前者可以通過并购谈判，讨价还价来弥补；而后者则是并购成败最为关键和微妙之处，有效预防并购“后遗症”则需要通过并购整合计划来实现。

人力资源整合的现实意义

从微观来讲，对于一项已经完成交易和接管的并购来说，并购后的整合工作是决定并购能否成功的最重要的因素。并购专家Bruce Wasserstein早在1998年就曾明确指出：“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而是在更大程度上，依靠并购后的整合（Post-merger Integration，简称PMI）。”而并购后的整合计划所包含的内容是极其丰富的，从广义上讲，包括公司战略整合、价值链整合、组织结构整合、规章制度整合、资本整合、市场整合、营销整合、技术整合、信息系统整合、人力资源整合和公司文化整合等诸多方面，任何一方面存在欠缺，都会导致整合计划的失败以及并购后公司价值的下降。调查表明，并购失败的原因中，高居首位的就是人员问题，这不仅是因为并购后两公司的文化差异主要体现在人的身上，也因为人力资源越来越成为公司的核心资源。由此可见，对公司并购后的人力资源整合进行系统研究，对于那些正在和将要通过并购进行扩张的公司来说具有积极的现实指导意义。

从宏观来看，我国正处于产业结构调整和升级的关键阶段，国有企业的改革、民营企业的扩张、上市公司资源的再分配，都把并购作为一种重要的手段并加以运用。随着科学技术的发展，以及信息化、网络化时代的到来，公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著变化，通过并购获取技术、人才等知识资源将成为并购的主要导向，人力资源整合也越来越成为整合成功的必备条件。因此，亟须在并购后的人力资源整合方面探索出一套成熟的做法。

什么是人力资源整合

“整合”顾名思义，“整”可以理解为整顿、整理，“合”则可以理解为组合、合成。无论是“整”还是“合”，都是一个动态的概念；其次是一个对原有状态进行“修复”的概念。因此整合的本质就是对已处在分离状态的事物或现状的一种重塑。具体代入到经济行为中，整合就是对已有经营资源的重新配置，以保证资源产生最理想的利用效果。第一，从手段上看，整合是资源重新配置的一种运作；第二，从目的上看，它是获取资源运作效果的最大化。

并购后的人力资源整合（Post-merger Human Resource Integration）是指交易和接管完成后，对目标公司的人力资源进行再配置，引导其组织内成员的目标与并购战略和收购方公司的目标朝一个方向靠近，从而尽快实现两公司的融合，落实并购战略，最大限度地提升并购价值，它既是一个目的，也是一个过程。它具有互动性、整体性和动态适应性等特点。

并购后人力资源整合的必要性

“人”越来越成为企业的核心资源，甚至是唯一的核心资源。人力资本理论认为，和物质资本一样，体现在人身上的，主要是劳动者身上的资本，就是人力资本，如劳动者的智力、知识、技能等，人力资本对经济增长的作用是决定性的。然而，并购后为什么不直接通过劳动力市场的竞争来实现人力资源的有效配置，而是要花大气力通过内部重整现有人力资源来实现配置呢？人力资源整合的必要性体现在哪些方面？

第一，熟悉目标公司需要时间。目标公司的主管人员对公司有着深入的了解，而并购方对目标公司的了解终究不会太详尽。由于这种信息不对称，无论是并购方人员，还是从外部新招聘的人员，介入到目标公司的管理和运作，都需要一个相当长的过程，而且由于对目标公司的不甚了解，还可能会引发新的风险。可以看出，若从目标公司内部实现人力资源的再配置，不仅可以节省时间，提高公司的运作效率，还可以避免目标公司的动荡，使其早日步入收购方的发展轨道。

第二，随着社会分工日益细化、专业化，对人力资源专用性的要求日益提高，很多岗位从业经验的作用就越来越明显，岗位特殊性决定了其不可替代的程度。若从劳动力市场寻找合适的人选，不仅要付出猎聘的成本，而且还需付出积累岗位经验的相应成本，比如培训费用等。所以，保持目标公司较为稳定的员工队伍，尽可能在并购后的公司内部通过整合来落实对人力资源的需求，是提高并购价值的一种有效手段。

第三，人力资源替换是需要成本的，主要包括三个部分：一是解聘和雇佣劳动力所带来的显性成本；二是由于公司原有成员不愿与新成员合作而引起的磨合成本；三是劳动力替换对人力资源效率造成负面影响而产生的隐性成本。由于这些成本的存在，一般公司更倾向于对内部的人力资源进行配置，而不是从外部的劳动力市场重新招聘。

不同并购战略下的人力资源整合

根据不同的并购战略导向，可以将并购划分为五种类型：生产能力过剩型、地理区域的合并、产品或市场延伸型、替代研发型和行业集中型。尽管每一种并购战略都会把留住关键员工作为人力资源整合工作的重点，但实际上，不同的并购类型对这一点的要求是不同的，其关键性、难度、工作重点也各有侧重。

●生产能力过剩型并购与人力资源整合

汽车、钢铁、石化等传统行业大多是因为行业生产能力明显过剩，从而试图通过并购解决这一问题。并购后企业会关闭部分生产线，淘汰竞争力差的设备，解雇效率低下的经理和雇员，从而使管理流程更趋合理。这样一来，并购后企业的资产更优良、市场份额更大、工作效率更高、管理者更优秀、企业的整体竞争能力更强。

这种类型的并购要求很大的企业整合力度，在人力资源整合方面要慎重。收购方公司将面临两方面的任务：一是要迅速识别目标公司中哪些是優秀的关键员工，哪些是效率低下的员工；二是要采取适当的方式留住关键员工，裁减平庸的员工。其实这是相当困难的，因为在这种并购类型中，收购方不可能留下目标公司的所有员工，这就需要在很短时间内对现有员工做出判断；同时，在裁减不符合要求的员工时，还要尽力避免引发动荡和不安，使接管顺利进行。

对于这种类型的并购，人力资源整合的重点是如何淘汰效率低下的经理和员工，其次才是留住关键员工。因为收购方首先关注的重点是运营效率，为了转移过剩的生产能力，他可能更关注目标公司的优质资产、设备和市场份额。

●地理区域合并型并购与人力资源整合

在很多行业中，某些地方企业各踞一方，互不干扰，也不会成为行业的统治者或领袖。后来，可能由于某一家企业战略的实施成功而在地理上向临界地区扩张，从而兼并了业内其他企业，这既有效地保留了原有的本地客户资源，又给客户带来低成本和价值增值的好处，其根本目的是取得规模经济。与第一种并购不同的是，此种并购多发生在行业生命周期的早期阶段。

在这种类型的并购中，收购方倾向于采用更简洁有效的流程，这就意味着人员精简，组织调整，但往往此举遭受的阻力很大，因此可以考虑将被并购方员工分流到新的业务流程中。为了能尽快在新的地理区域内立足，以便谋求进一步的发展，收购方最关注的往往是如何留住关键员工及客户，而不是尽快地实现效率。

需要特别关注的是，在进行人力资源整合的过程中，如果被并购企业的文化根深蒂固，不能迅速轻易改变的话，就要巧妙地、逐渐地引进不同的价值观体系。尤其对于那些工资高、不容易被取代的员工来说，“胡萝卜”肯定比“大棒”要有用。

●产品或市场延伸型并购与人力资源整合

此种并购在某种程度上与地理区域合并有类似之处，但其目的是将企业产品线和市场进行延伸，它或者是在自己已有的市场内引入新的产品，或者是将自己已有的产品打入新的市场，其内涵要比地理区域合并宽泛得多。这种并购能否成功，在一定程度上取决于企业规模的大小，如果双方规模旗鼓相当，就会产生与生产能力过剩类型并购相同的问题，即难以对大型的、建制良好的企业新流程和新价值观施加影响。

在这种类型的并购中，对人力资源进行整合时，收购方必须非常清楚自己并购的动因到底是什么。是什么原因促使你下定决心购买该企业，如果是属于产品延伸型的，就要把人力资源整合的重点放在目标企业的产品研发人员身上；如果是属于市场延伸型的，就要把重点放在市场营销人员身上。

●替代研发型并购与人力资源整合

此种类型的并购一般发生在高科技企业，这些企业由于其行业特点，面对产品生命周期日益缩短的现状，一般更倾向于通过并购研发能力强的企业尽快建立在某一领域内的市场地位。而该研发机构通常也愿意被收购，因为技术在不断地推陈出新，更新换代周期也越来越短，企业要持续发展就需要很多投入，有人并购就有了资金来源。

在这种类型的并购中，人力资源整合甚至是交易完成后收购方唯一关注的工作重点，因为收购方所追求的就是目标公司的研发能力，目标公司的核心价值完全体现在人力资源方面，没有了这些“人”，并购本身将没有任何价值。因此，收购方必须在较短的时间内，尽最大努力留住这些关键人员。

●行业集中型并购与人力资源整合

此种并购是属于不同类型行业的结构调整。这种类型的并购出于这样一种假设：现有行业的边界越来越模糊，这些行业的资源是否可以通过精心挑选、合理配置达到协同效应？比如从事软件开发的企业与从事信息化咨询的企业之间的合并，就像当年联想并购汉普咨询一样。

这种并购对于管理而言难度更大。能否成功不仅取决于购买与整合得如何，更重要的是你对模糊的行业边界是否有清醒的认识，是否能勇于一搏。在进行人力资源整合时，收购方应首先明确要保留哪些符合并购战略的业务，要去掉哪些不符合并购战略的业务，然后根据战略需要确定留下哪些关键员工。

并购的深层次动因在于追求规模经济和协同效应，在于消除经营效率差异，在于减少交易费用。在任何时候，并购后的人力资源整合都不是一件孤立的事件，整合的目的、重点、方式和过程要受到诸多因素的影响。因此，人力资源整合是一项系统性的工作，在开始前具备通盘的考虑才会让事情顺利地推进。