石油企业构建财务共享中心的问题分析

【摘要】本文重点分析财务共享中心在适应石油企业不断扩大经营规模、提升财务工作效率、提高财务管理水平和会计信息质量、为公司管理决策提供有效的数据支持时需要完善和改进的地方，真正实现业务与财务的深度融合，提高公司的财务管理水平。

【关键词】财务共享 问题 分析

随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享中心。目前，大型石油企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享中心的过程中仍有一些问题需要研究。

一、财务共享的概念

2013 年12 月财政部发布的《企業会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。概念明确将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。

二、石油企业构建财务共享中心应注意的问题

1.加强风险管控，切实提高石油企业财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享是对财务管理模式的重大变革，会影响石油企业的经营活动。作为石油企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面。一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给石油企业财务共享中心的构建带来较大的阻力。三是构建财务共享中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。

2.进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建石油企业财务共享中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。

对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对石油集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、生产和安全等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。

对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。

3.分步实施，逐步建立统一的财务共享中心。石油企业集团的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的石油企业，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。

三、推进石油企业构建财务共享中心的思路

1.加大宣传力度，提高认识建立财务共享中心对石油企业发展的重大意义。建立共享中心的优势主要体现在降本增效、加强管控、落实内控制度、提供决策支持等方面。应该让全体员工明白，财务共享平台实现业务的标准化和规范化，但是并不转移各级领导人员、企业人员、财务人员的责任和权利。

2.完善共享平台系统本身功能，使系统使用起来更便捷。系统服务单位要结合使用单位情况，尽快开发出适合使用单位的系统和模块。比如信息系统推送和影像查看功能在移动客户端像“微信”一样使用起来方便，快捷。系统本身应该满足所有财务业务的需要，而非业务适应系统。

3.财务共享中心应该有完善的用人制度。建立一个科学的考评体系来激发员工工作热情，保证服务质量，是摆在共享服务中心面前的一个课题。一是共享中心应建立清晰的轮岗制度。共享中心在业务节点细化后，在某一岗位上体现的是机械化的操作，对自己岗位上的工作越来越熟练，同时对其他工作岗位上的业务越来越生疏。在实际工作中共享中心应考虑操作人员的轮岗周期、轮岗顺序确保在执行轮岗时能够平稳过渡。二是详细的岗位职责。岗位职责不仅仅员工责权利的界定，更多的在界定责权利时把业务标准和工作流程镶嵌进去，尽可能细化。三是科学的绩效管理。个人薪酬既和单量挂钩，又要和服务质量挂钩。在工作中既要关注员工处理业务时间和业务质量，还要关注员工服务态度是否和善，业务沟通技巧是否有效等。

财务共享系统在石油企业的发展过程中拥有着重要的作用。财务共享系统能够突破传统系统中时间地点的限制，节约石油企业在财务管理中人力物力的支出，为石油企业获得更大的利润空间。同时，提高财务管理工作的效率，为石油企业管理决策提供及时有效的数据支撑。

作者简介：吕正芳，女，2010年毕业于东北财经大学会计专业，现任中国石油川庆钻探长庆钻井总公司财务部材料会计主管，会计师。