头部企业重构成长的关键

施炜 苗兆光

重构成长的背景：外部环境的挑战

重构成长阶段是优秀的“头部”企业经历了创业成长、机会成长、系统成长以及分蘖成长阶段之后的全新战略航程。之所以要“重构”，是由这些企业的内部因素和外部环境所决定的。内部原因是其主业成长空间受到限制（市场容量不再增长甚至下降），以及技术、商业模式存在被颠覆的可能。而外部环境则存在对企业的四重挑战。

第一重挑战：新的技术革命来了

新的技术革命及产业革命，通常在时间上表现为一个长达数十年乃至百年的周期，经济学称其为长波。目前学界普遍认为，新的长波已经开始。有的学者将其命名为“第三次工业革命”。其主要内涵是新能源、云计算、大数据、人工智能以及生物工程等领域的重大技术突破以及逐步应用。在这场超长周期的博弈中，新的生产力以及代表新生产力的企业将会崛起，而旧的生产力及其载体（企业）则被淘汰。

面对新的技术革命，拥有核心技术的华为是比较从容的。但是，像联想集团这样的企业，当主营产品个人电脑（PC）总体市场容量收缩，在移动通信、人工智能等领域似乎又没有什么技术基础，将来怎么办？对联想集团来说，这场考验要比华为严峻得多。和联想集团类似的是中国的某些家电企业，大而不强，缺少核心技术；而外部的市场容量又不再增长。正是在这样的背景下，美的集团并购了德国机器人企业库卡（KUKA），开启了重构成长之旅。

第二重挑战：互联网的冲击

互联网的兴起，对绝大多数传统企业（包括“头部”企业）来说，并不是什么机遇。大多数互联网商业模式都是模仿国外的，对其技术基础、运行方式、功能效应等，传统企业是陌生的。互联网和商业模式创新结合在一起，往往对传统行业构成颠覆性影响。而新的互联网商业模式的背后，又有来自于资本市场的雄厚资本的支持。在资本以及資本市场的扶持下，互联网企业可以长期不盈利，可以凭借“负利润”抢占市场份额和用户流量（资源），传统企业的经营方式无法与之抗衡。

当下互联网已进入物联网、云计算、大数据、人工智能时代，各个领域的交往模式、商业模式以及价值创造方式都会发生重大变化。跟得上互联网时代节拍和脉搏的，在网络效应作用下优势将会快速放大；反之则上场竞技的机会都没有了。

第三重挑战：国内外市场需求的萎缩和冷却

过去的几十年，中国的内外部市场需求始终处于膨胀、放大的状态。中国企业的成功，主要有两种模式：一是在13亿人的大市场上找到了机会，并把机会转变为收益。所以在家电、通信、日用品、食品领域都出现了几百亿、上千亿级的巨头企业。二是我国加入WTO之后，随着国外产业的转移，出口导向型企业利用劳动力成本、数量优势，为全世界提供价廉物美的产品。我们到世界各地去都能在商品上找到中国制造的标签。

现在，这样千载难逢的机遇基本上不存在了。就国内市场而言，由于人口老龄化、主流消费品渗透率饱和、房地产拉动作用下降等原因，总的来说消费需求在递减；同时中国很多领域产能过剩，城市化以及大规模基建已到中后期，投资需求也在下降。一些传统行业“去产能、去库存”将会延续较长时间，总量性机会将会消失（结构性机会依然存在）。而国外市场，“全球化”与“反全球化”将长期胶着，贸易纷争不可能在短时期消除，对我国企业产品出口将产生影响——程度现在还很难估量。全球经济阴晴不定、前景难测，我国产品（服务）的国外市场需求可能存在长期下行趋势。

第四重挑战：比较优势削弱

有些经济学家认为，中国经济具有后发优势。其中，最重要的优势是人口红利及劳动力红利：数量大、品质优、充分供给、报酬低廉。周其仁教授曾把中国经济几十年来的增长动能，用两个海平面差距来说明。一个海平面是发达国家劳动力价格水平，另一个海平面是中国劳动力价格水平。我国改革开放之前，这两个海平面是相互隔离的。把国门打开后，这两个海平面连通了，两者之间的巨大落差是中国经济惊天爆发的主要原因。

现在，这两者差距却在缩小。在人口老化、劳动力供给减少、生活消费水平提升以及通货膨胀尤其是城市住房价格飞涨的背景下，我国劳动力价格上升得非常快，这对制造企业——它们是我国企业的主体，构成了严重的发展制约。

重构成长的涵义

所谓“重构”，是指重新思考、重新定义、重新设计、重新构造。重构成长是战略、组织重构驱动的成长。换句话说，不重构就不可能成长。我们也可以将重构成长理解为整合成长：重新整合目标、战略、组织和资源，塑造新的企业生命体，用新的战略范式和组织形态应对未来不确定的环境。

重构成长的主要特征

第一，这段新的航程和前面的航程有可能是连续的（在原有基础上重构），也可能是不连续的（重新选择方向）。但无论连续还是不连续，它均有“二次创业”和“再出发”的属性和意味。这也说明企业成长是一个循环过程，到了这一阶段“从终点又回到起点”。新的一轮成长之旅开启之际，我们需要“重新定义一切”，需要提出新的战略设想，并对其进行验证。同时，需清理没有战略意义的项目，退出没有前途的业务领域，修剪纷乱的业务枝蔓，凸显企业未来的战略逻辑和轮廓。

第二，面对未来的不确定性，尤其是技术创新、变化的不确定性，重构成长很可能没有清晰、具体的目标和路径。战略大致正确，有一定的选择范围；需要不断地试错，才能找到真正的机会、发现可行的商业模式、整合所需的资源、构建相关的组织形态。这和创业阶段有些相似，只不过主体由人数不多的创业团队变成了巨型组织。虽然“巨型”，但需有敏锐的触角和敏捷的反应能力。在多方位、扫描式的探索中，一旦锁定机会、明确方向，就能快速决策和行动。

第三，在一定的战略选择范围内，按照不同战略方向成功概率配置资源。但这并不意味着资源分散。对一些有核心技术的项目、代表主流技术的项目以及有广阔市场前景的项目要敢于压强。华为近年来在新能源、云计算、芯片、物联网等领域进行了广泛布局，体现了战略宽度和深度的平衡。

第四，在新技术革命的背景下，重构成长是基于关键技术、核心能力的成长。将来纯粹依靠商业模式创新而重构成长的情形会越来越少。即便商业模式创新，也需有先进的技术基础。拓展新技术应用的范围和深度，通过技术进步创造需求是未来经营及商业模式创新的主要路径。机会和能力两个战略要素相比，能力变得更为重要。过往几十年盛行的机会导向战略将让位于能力导向战略。战略的钟摆又一次偏向了能力一侧。在此背景下，互联网时代似乎黯然失色的部分日本、德国企业，又将迎来春天。

第五，欲开发和掌握关键技术，重构成长企业需有强大的技术资源开发、动员、组织和整合能力。需在全球范围内，聚集大量的顶级技术人才，展开广泛的技术开发合作。在国家之间、“头部”企业之间技术竞争更加激烈、残酷的背景下，需集中优势力量锲而不舍地攻占技术高地，积累技术标准和知识产权，形成技术优势。同时，采取富有智慧的技术竞争及博弈策略，缩小和技术领先者的差距。

第六，重构成长企业，处于更加广阔的竞争合作背景之下，既需参与强度更大的竞争，亦需注重战略性合作。

重构成长的战略路径之一：重选一片海

进入重构成长阶段的企业，无疑需重构战略。那么，相应的问题是：战略如何重构？战略重构的方向和路径是什么？对哪些战略环节和要素进行重构？

战略重构的主要背景是企业原有主业老化。因此，“重构”包括两方面的内容和路径：一是进入新的业务领域，以新业务逐渐替代老业务；二是创新商业模式，使老业务重新焕发青春，使其成长曲线重新抬头上行。有的读者或许会问：新业务需不需要商业模式创新呢？当然需要。不过，我们在谈及“新业务”时，其中就蕴含着新的商业模式。例如，华为、小米、阿里等企业都进入了音箱领域。在当今的语境下，只要提到音箱，一定是指物联网化的、与人工智能有关的、作为流量入口的、有全新商业模式的智能音箱。

我们先来看看战略重构的第一条路径：重选一片海。即改变水域。本来行驶在大西洋的船，改变方向进入了太平洋。很多企业原先赖以生存的市场空间出现了萎缩，甚至不复存在。这时就需要寻找一片新的海洋。这片水域当然最好是蓝海。如果找不到合适的蓝海，有时即便是红海，也要奋力进入，否则企业就有可能退出市场竞争而消亡。这从一个侧面说明：重构成长并不意味着追逐模糊渺茫的目标，必须具有一定的可行性。阿里拓展云服务业务，是“重选一片海”的典范。

企业之船向新的水域进发，成长曲线很可能是非连续的（即与现有业务“无关”）。不管原有业务是否续存，“第二曲线”的拉升没有“第一曲线”的路径依赖。曾经在手机领域全球领跑的诺基亚，最初曾以造纸为主业，后来陆续进入过橡胶、电缆、电子等业务领域。近年来日本松下、东芝、夏普等陆续退出家电行业，成为与家电产品基本无关或关联不大的物流、新材料、新能源企业。

有些企业重构成长时，虽然“第二曲线”是独立的全新业务，但与原有的技术基础、顾客基础等有一定的关联。丰田汽车创始之初从事纺织机械业务，后来进入汽车产业，与原先的工艺设备、技术基础有一定关联。未来它很可能变成新能源和机器人企业，与汽车燃料技术以及生产过程自动化技术是分不开的。从远处看，“第一曲线”“第二曲线”是两条独立的、非连续的大河，但从近处看，彼此之间有沟溪的连通，甚至有短途的叠合。我们也可以将这种情形理解为“连续”“非连续”的中间状态。

有些情形下，改变水域，是一个连续的过程：先进入一个相邻水域，再进入相邻水域的相邻水域……IBM从大型计算机到小型计算机、从硬件到软件、从软件到云服务的转型轨迹，蕴含着清晰的前后相承的逻辑关系。但如果从较长的时间跨度看，最新业务和初始业务基本上不相关了。

重构成长的战略路径之二：改变目的地和航线

在特定的海域——可能是新的，也可能是老的航行，但欲到达的港口有可能发生变化。原先是前往近海港口的，现在要前往远洋港口；原先要向北行駛的，现在南边才是归宿……在目的地设定的前提下，到达目的地的航线（实现目标的途径）可能有多条。对船长来说，有可能需要重新选择一条最佳路线：可能最直，可能最快，也可能最安全……以上这些调整变化，都可以归入商业模式创新。它是战略重构的第二条路径。

（1）基础层面的商业模式创新。

第一，改变业务目标。例如从规模目标转向利润目标；从利润目标转向顾客资源和流量目标（这是互联网行业通行的经营目标定位），或转向现金流的目标。目前，对我国许多企业来说，最重要的目标转变是从规模化增长转向高质量增长，即技术驱动的、有较高附加值的内涵式增长。

第二，改变目标市场（特定顾客群或需求集合）定位。即创新顾客。通过重新定义顾客，寻找新的市场空间。

第三，改变顾客价值定位。它就好像一艘千里之外开来的船，给港口上翘首以待的人们制定的一份货物清单。

第四，改变价值生成机制。即创新价值链（价值网络）。所谓价值生成机制，主要解决在目标顾客和顾客价值已经设定的前提下，如何创造价值，如何开发价值源泉，如何形成周而复始、循环上升的“端对端”价值活动闭环等问题。

（2）运营层面的商业模式创新。

运营层面的商业模式创新，是基础层面商业模式不变的前提下，对经营方式以及收入方式的创新。顾客未变、价值未变、价值链的价值网络未变，但交易结构和交易方式变了。

第一，从产品模式到运营模式。即从通过销售产品获取收入改为通过产品运营获取或分享收入。

第二，从交易模式到关系模式。目前，大部分企业的商业模式都是简单的交易模式。交易完成了，双方的合作也就结束了。在互联网时代，企业可以将合作关系延长，使一次性交易顾客成为终身顾客。

第三，从分散服务模式到云服务模式。什么是分散服务模式？就是提供一单一单、一件一件、一个项目一个项目的服务。

第四，从价值链封闭模式到嵌入外部价值链模式。

（3）结构型商业模式创新。

结构型商业模式创新，是多个商业模式单元（通常為一条价值链）组合方式的创新。主要指从单一的价值链模式转向服务于多边市场的平台模式或生态模式（复杂的平台模式就是生态模式）。对于非常渴望做平台、热衷于研究平台的读者来说，最想问的可能是：还有没有机会做平台？换句话说，还有哪些类型的平台可以尝试？

第一，基于顾客资源以及顾客社区，吸引其他服务主体参与的平台。以大学商学院为例，高端企业家资源是未来最有价值的资源之一。如果把EMBA、MBA以及总裁班学员资源整合起来，就有可能以此为基础，形成复合型、平台型的商业模式。可以引进有关服务机构，拓展服务内容（如健康服务、咨询服务、投资服务等）等。这种平台化创新对服装、餐饮、旅游、零售等许多传统行业及企业来说，具有很强的可操作性。

第二，基于内部自组织、分布式运行的平台。假如一所大学校长，对所有的系主任说，你们可以任意创建内部学院，只要你们能够适应市场需求、招来生源。这样，这所学校就变成了一个内部创业的平台。

第三，基于分散资源，进行资源整合、交易撮合、顾客体验创新以及过程控制等的平台。这类平台的代表就是滴滴快车。继民居、汽车、自行车等物质形态的分散资源之后，未来最有可能被整合的资源是人力资源和知识资源。

第四，基于产业联盟、产业协作体，提供多种服务的平台。这样的平台目前处于萌芽阶段，但未来具有巨大的前景。平台的主办方，可以是产业中的领先者或标准掌握者；也可以是平台型电子商务服务商。

第五，更加垂直细分领域的B2B（企业对企业）、B2C（企业对个人）电子商务平台。

第六，整合信息、数据、内容、应用的各类网络服务平台。携程、美团这样的实用型、流量入口型服务平台，微信这样的通信型、社交型服务平台，总的来说越来越难以出现了，但还是有可能产生。

重构成长阶段的组织特征：叠加组织

组织变革之后，未来的组织究竟是怎样的形态？它究竟具有哪些基本特征？换句话说，什么样的组织能够支持企业未来的“重构”或“整合”成长？组织的演化是受环境影响的。不确定的外部环境对企业组织提出了多方向进化要求，比如既要跑得快又要有耐力（豹子只有速度没有耐力就很可能被淘汰），既要有大块头又要有灵活性，既要有个体能力又要有组织能力。这意味着组织以往的单一优势已不能适应未来的物竞天择。由此可以得出结论，未来的组织将呈现出叠加状态（这里我们借用了量子物理的概念），即几种形态、特征同时存在：既是这样，也是那样；在战略、文化及管理行为的作用下，既可以这样，也可以那样……

第一，既是大企业，又是小企业。这有两层含义：一是既有大企业的组织架构，又有小企业的灵活机制。企业中的各种专业职能和活动，可以分解为责权边界相对清晰的组织模块；模块内部具有高度的一致性（统一协调和指挥）和不同范围的集成度，能独立发挥作用。企业根据需要，可以将大大小小的组织模块灵活组合在一起完成或微观或宏观不同层次的任务和目标。二是既能以分布式组织形态分散运作（小企业），又能以任务为纽带将人员、团队集合起来，集中力量办大事（大企业）。也就是说，根据市场竞争需要，既能分兵出击，又能迅速集结、大规模投送。将大组织和小组织统一起来的基础和条件，是所有组织成员具有统一的价值观以及适应多种组织形态、运作模式及竞争环境的复合技能（各种仗都会打）。同时，设计局部模块及运行机制时，从整体功能、结构、标准出发，使每一个“局部”都符合整体要求、具有相互连通的接口。这种弹性的叠加状态，既能顺应市场变化、应对外部环境的不确定，又能集中优势资源、完成重大任务。

第二，既是自由人，又是共同体。自由人有三个标志：一是具有较大的决策权限（尤其是基层员工）。传统的企业治理模式，权力来源于财产和资本，企业内部的权力关系是自上而下层层授予；而在用户价值时代，权力来源于用户，企业的权力结构为自上而下的员工获取——基于用户价值创造的需要确定员工应获取的权力种类、范围等。这是责权清晰、责权对等的倒金字塔型企业治理架构，将用户为本和员工为本有机统一起来了（这也是一种叠加态）。二是不机械地完成单一任务，不被禁格在固定的职位上；其角色具有多样性、工作具有丰富性、职位具有流动性，自主性和创造性得到充分的尊重。三是在普遍分享的前提下，一定程度上摆脱了雇佣关系，真正成为企业的主人。而主人翁精神就是自由精神。在激发个体的同时，未来的组织以数据、流程、文化以及责权利机制为纽带，将成为利益、事业和使命三重共同体。随着人工智能技术的发展，大量简单劳动将被机器所替代，企业员工大都从事创造性、知识性工作。他们自主性更强，能量更大，也更注重沟通和合作。这种个体和整体相统一的叠加状态，既不是单一中心的集中控制式，也不是多中心的分布式，而是控制中心动态变化、个体按需配合、组织随物赋形（根据任务、战略而变化）的有机组织。

第三，既无边界，又有边界。在互联网连接平台上，企业与顾客、合作伙伴无论何时、无论何地都可以直接互动、交流，真正做到融为一体。正因为如此，组织打破了边界：创造价值的活动对外部开放，顾客及合作伙伴在哪里，组织就在哪里。同时，企业可以在广阔的空间里整合资源、汲取能量。

重构成长阶段的企业风险

进入重构成长阶段的企业将迎接新航程的考验。这一阶段的主要风险有：

第一，在充满不确定性的航线上，没有航标，没有其他可作为参照物的船队（甚至连竞争者都没有），很容易失去方向，找不到成长路径。这是战略层面的风险。例如，目前几乎所有的家电巨头都表示要大力拓展基于物联网的智能家居业务，但产品形态、商业模式等其实并不清晰，只能雷声大、雨点小地摸索和尝试。这意味着战略尚未真正“重构”，成长曲线还在徘徊。

第二，面对未来更加严峻的考验，企业家领导力不足。表现在以下几个方面：一是在我国近几十年顺境中成长起来的一些企业领导人，未经真正逆境的磨练，缺少克服困难、艰苦奋斗的意志和心理准备，同时也缺少解决疑难问题的经验。二是当国际市场环境和全球经济秩序发生重大变化时，企业领导人应对能力欠缺。三是当企业攀爬至山腰开始向山顶攻击，需要聚集更大规模、更高层次人才（尤其是顶级人才）的时候，企业领导人的胸怀、境界、修养以及专业知识不符合人才的期望。换句话说，顶级人才对企业领导人的非权力影响力不认同、不信服。

第三，进入“无人区”“深水区”的企业，其价值观的牵引力、支撑力、辐射力不够强劲。人们总是在呼唤使命意识，企业家们总希望在“致良知”中获得心理能量，这可能恰恰是使命、心力欠缺、薄弱的一种折射。面对未来漫长征程上的风风雨雨甚至惊涛骇浪，企业全体成员能否风雨同舟、齐心协力，组织文化能否起到凝聚人心、增进共识、激发斗志的作用，还需打一个问号。中国企业的价值观往往是人格化的，体现在企业领导人（尤其是创始人）的言行、修为之中。一旦企业领导人退出，原有的高浓度文化就有可能稀释和流失；换句话说，企业成员对超越企业领导人的价值理念，往往缺少持久、坚固的认同和追求。文化系于人，这是深层次的风险。此外，中国企业国际化过程之中，其文化的包容性、适应性、影响力以及平台作用能否随之发展，其文化能否与不同的外部文化背景对接、融合（是否具有普适性），也是令人担忧的。

未来几十年，是中国优秀的头部企业重构成长的关键时期。面对种种不确定性，欲突破难关，实现超越生命周期的成长，成为基业长青的百年企业，唯靠理念、勇气和智慧。