“大企业病”怎么治？

穆胜

大企业会出现一种“管理上的双杀效应”，怎么解释呢？

一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。这个方面，典型的数据表征就是人力资源效能（简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。

二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的評价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。

那么，如何治疗这种难解的“大企业病”？

1.找出“大企业病”的根源

“大企业病”带来了“管理上的双杀效应”，那么，“大企业病”究竟是如何形成的呢？当前，大多企业采用的组织模式是马克斯·韦伯提出的科层制或官僚制，也叫金字塔组织。这种组织模式非常清晰：一是通过横向的分工形成不同的职能条线；二是通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责、权、利，这样就能形成一个井井有条的协作系统。但这个协作系统会形成两个重要的问题，都是什么呢？

第一，横向分工形成的部门墙。部门、团队、个人之间永远有合作，必然会出现某些“交叉职责”，很难定义究竟该谁做。而且，大家还会遵循“判例法习惯”，谁做了第一次，就代表他（她）或他们认领了这项职责。否则人家会说：“上次都是你（们）做的，为什么这次不做了？”所以，面对交叉职责，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。

第二，纵向授权形成的隔热层，即上级和下级之间关于责、权、利的边界始终说不清楚。上级不授权，要么是因为迷恋权力，要么是因为不信任下属能把事情做好。而在这样的情况下，下级也会自然地推责、争权、揽利。于是，上下级之间就出现了若干的真空地带，这个就是“隔热层”。落到现实中，这意味着老板的命令很可能“出不了办公室”。

2.破解“金字塔组织难题”

HR破解“金字塔组织难题”最直接的武器有两种。

一是进行业务流程再造。希望以用户需要的价值为终点，以终为始地倒推需要哪些节点参与价值创造，并将其连接为一个最精简、高效的流程。在此基础上，赋予流程节点高于横向分工和纵向授权的权力，以此来打通部门墙和隔热层。但是，越来越多的人会将自己的节点加入到流程当中，流程会逐渐变得冗长而低效，导致形成新的官僚——流程桶。在严重的情况下，流程节点权力至高无上，原有金字塔组织中依靠上级领导协调的机制也会在一定程度上失去效果。不仅如此，由于并非业务专家，HR在业务流程再造中的存在感也一直不足。

二是强化绩效考核。HR希望根据部门的职责设计考核指标，把指标分解下去，让每个人带着责任，从而促使他们主动协调，打破部门墙和隔热层。遗憾的是，这条路也很难走通。在企业的各个功能模块中，除了销售是由市场评价的，其他任何一个都不好考核。如果对标行业标准，功能模块的负责人永远可以找出自己的特殊情况（来降低指标）；如果是由内部用户评价的，就会形成大量的扯皮，需要双方共同的上级领导来进行大量仲裁。不仅如此，仲裁之后的结果始终是“软性的”，道理很简单，即使内部供应商服务很差，但企业内就此一家，别无他处。内部用户根本不可能找到替代者来形成“可置信威胁”。这时，企业内部更像是一个“价值棍”而非“价值链”，因为每个环节都不可能被替换掉，上下游都是锁死的。这个时候，评价的标准就是领导。所以，除了销售，所有职能的最优策略选择都是去讨好领导，企业内部就形成了“官僚作风”，俗称是“脸对着领导，背对着用户”。正是出于这些原因，HR推动的绩效考核大量以失败告终，最后在企业内形同虚设。

上述两大武器的失灵，导致员工的产出难以预期。如果把企业对于员工支付薪酬的行为看作为投资，这项投资很难进行“投后管理”，这让企业家们颇感绝望。换句话说，一旦把人工成本花出去时，他们基本上就失去了对于这笔钱的控制，至于员工能产出什么结果，大多只能靠运气。

企业要跳出生死轮回，必须走向平台型组织。只有这样才能摆脱部门墙、隔热层、流程桶形成的“大企业病”；只有这样才能让员工成为自己的CEO，将脸对着用户，背对着领导。当然，这更像是一种组织范式的转移，难度可想而知。在过去，企业尚且有时间在成熟期里纠结、试探，甚至保持健康的金字塔组织状态。但在互联网时代，企业必须转型平台型组织，他们只有一个极小的“时间窗”来思考自己的转型，一旦错过，再无机会。甚至，即使尚未吹响转型号角，企业依然需要提前引入平台型组织的某些基因（如市场化结算），为彻底转型做好准备。

为什么会有这样残酷的规律呢？主要是因为三股力量。

第一，用户的消费升级。越来越多的个性化需求和需要被满足，而且用户愿意支付高溢价。这个笨重的企业跟不上，其他灵活的企业可以跟上，而后就会高下立判，赢者通吃。

第二，互联网带来的技术变革。互联网形成了高效的线上连接方式，让用户唾手可得，让资源随需调用，让各种杀手级的产品有了冒出来的土壤。

第三，资本涌入带来的助力。在互联网形成的创业风口上，资本愿意疯狂投入，大干快上。他们会帮助那些足够灵活的企业，让企业快速完成行业内的资源整合，因为那里有太大的利益。

3.走向平台型组织

平台型组织应该具备三大构件：一是“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部；二是“共享机制”，即参与者在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部金字塔更为合理的回报；三是“精神底层”，即平台要有共同的价值观——平等、自由、开放。

“精神底层”都是无法改变的，“资源洼地”尚且有建设的方法，抛开这两者，转型平台型组织的关键在于共享机制的设计，这应该符合三大标准。

第一，职能并联，或称并联劣后。

“劣后”是一个金融术语，意味着一起合作的伙伴中，谁承担最后“兜底”的风险。举例来说，当公司经营不下去而需要清算资产时，谁的权益优先得到清偿，谁就是“优先”的，谁的权益最后得到清偿，谁就是“劣后”的。金字塔组织内，大量职能模块都是按照流程“串联”起来的，每个职能各管一摊，完成自己的动作即可，形成了前面所说的“供应棍”效果。从表面上看，似乎是人人有分工，但实际上每个模块都不对最终的市场结果负责。

所谓并联模式，就是让所有生成价值的核心职能共同面对市场风险，要死一起死，要活一起活。海尔将采购、生产、销售等不同职能模块简化为“小微”，再将“小微”并联成为“小微生态圈”，华为在研发流程链条上将不同节点并联，形成了超级集成产品研发团队（SPDT），都是这个方式向上的实践。

不仅要将前台作战单元里的职能模块并联，真正的平台型组织还应该将中后台的职能模块并联上去。将每一个前台项目赚取的酬劳，直接切割到中后台的每个部门中去。这样一来，就形成了全员并联的效果。

这样做有什么好处呢？以研发为例，传统研发是不对市场结果负责的，但并联之后，不是说研发完成设计方案就可以拿到钱，而是必须把它变成产品并换成货币收益才可以拿到钱，所有核心参与者都是共同的合伙人。

第二，用户付薪。

在金字塔组织里，老板负责给员工发薪酬，而员工的薪酬都是入职前谈好的。正因为绝大多数企业都是“老板付薪”，自然都可以算出一个明年的“薪酬预算”。但这样是不合理的。如果企业可以做出“薪酬预算”，就相当于其在年初时就已经计划好了应该给员工多少钱，员工基本上可以按时领取薪酬，而不管企业的业绩如何，员工没有承担任何风险。

企业当然可以用绩效考核来限制薪酬发放，但这种方式在现实中基本是失效的。不妨算一笔账。一般来说，大多数企业的员工，薪酬中大约有40%是浮动薪，这个部分通过绩效考核来核算发放。按理说，百分制的績效打分可以从1分打到100分，实际上并非如此。我做了一个测算绩效得分浮动部分占总分比例的指标，叫“激励真实指数”。在采集了几十个企业的样本后发现，所有企业的激励真实指数都在5%以下。

也就是说，绩效考核里的打分都集中在了一个“很有默契的区间”内，一般来说，下不了60分，高不过70分。当员工薪酬中仅有40%是浮动薪，而40%当中仅有5%在真实浮动，整个薪酬中的实际浮动范围就仅仅是40%×5%=2%。

事实上，合理的模式应该是薪酬的固定部分可以做出预算，而浮动部分应该是随着企业的市场表现同向波动的。要实现这种效果，就必须走向“用户付薪”，即企业里员工的薪酬不是老板发的，而是市场发的。在这种模式里，员工通过企业固定获得的薪酬仅占很小的比例，而大量的薪酬都是通过满足用户创造实际业绩而获得的提成。此时，员工就真正成为企业的合伙人。在这样的情况下，员工才会听用户的，而不是听领导的；在这样的情况下，企业才不需要对付员工，因为员工会自己对付自己。

第三，动态优化。

很多人说，我们这个企业里面缺人才，实际上，企业缺人才是一个伪命题。相对企业的下一个发展目标来说，永远“缺人才”。问题不是“缺人才”，而是缺人才流动机制。

优秀的企业选人才的方式，不是用一个僵化的素质模型来筛选。素质模型的效度和信度都是有限的，尤其是在这样一个不确定性的商业环境中，更加难以预测人才的“胜任可能”。对于好的企业、真正成功的企业，人才甄选机制都是“赛马不相马”。

具体来说，这些企业更愿意搭建一个开放性的平台，一边让用户的需求涌入，一边让员工的能力涌入，看看这些员工能否实现用户的需求。用海尔人单合一的语言来说，“谁举高单，谁的预案能预赢，谁就上。单不能变，人可以变。如果单变了，人跟不上，人也需要变。”正因为用户的需求在不断增加和升级，平台的本地化资源无法满足其诉求，这就倒逼平台一定会走向开放状态，基于用户需求导入各类资源。

当企业满足了上述标准，一定是平台型组织的企业，这样的企业可以消除“大企业病”，跳出死亡的宿命。因为这是一个金融上的“对冲结构”，用户需求和资源供给自动匹配，即使项目有输有赢，平台也总是不败的。