拉姆·查兰：企业识人、用人的三个关键

许晓薇

一、三人核心小組

记者：您所提倡的G3模式（CEO、CHRO和CFO 组成的三人核心小组）对企业人才发展的帮助具体体现在哪些方面？三者如何有效地协同？

拉姆·查兰：对于一个企业的发展来说，最有效的资源一个是人，一个是资金。如果CEO是一家企业的队长，他需要保证这两个资源能有效地协同在一起。

企业在刚开始创业的时候，其实这三个职位的工作是一起做的，当企业需要融资时，就会需要CFO，当企业规模扩大就需要CHRO了。由CEO、CHRO 和CFO 组成的三人核心小组，能够把企业经营的两大资源（资金和人才）打通，能够更好地帮助领导者从顶层设计的角度，思考人才对业绩结果的影响。

所以G3的讨论结合了财务和人力，是分析企业经营状况更为全面的视角。在外部环境快速变化的时代，企业需要持续调整，变中求胜，G3这样的全面视角更显得弥足珍贵。

记者：CEO、CHRO、CFO每个人在人才评估上都会有自己不同的立场，所以三者的讨论很容易有分歧，这种情况该如何处理？

拉姆·查兰：首先，三者之间有分歧是好事，如果到了无法调和的程度，需要统一意见，那么就由CEO来决定就可以。

大多数企业是先定战略目标，再看经营结果，最后讨论组织人才。其实，经营结果都是人做出来的，人才是真正的“因”。所以，从本质来看，G3是让领导者看到企业经营的本源，真正从“因”出发。所以，组织人才应是发展战略及业务运营的基础。G3能把组织人才、战略运营及业绩结果有机地结合到一起。这也是企业能全面评测和吸纳人才的一个关键因素。

二、人才驱动型组织培养关键人才

记者：现在很多关于企业转型的理论都提出了要组建敏捷团队、打造平台型组织，那么这种转型对企业的规模是否有限制？

拉姆·查兰：对企业的规模是有一定的限制的。如果企业规模还不是很大，可以考虑先组建敏捷团队，如果企业的规模已经足够庞大了，可以用平台组织的形式来起到人才驱动的作用，也能更好更快地适应市场的变化和需求。但是本质的形式是相近的。

脸书就是敏捷团队的经典案例。今天，资本市场把脸书与亚马逊、苹果、网飞及谷歌当作数字巨头的代表，并称为FAANG（这5家公司英文名首字母缩写）。

脸书转型的成果是非常惊人的。从2013到2016年三年中，广告收入从78亿美元增长到了276亿美元，用户数增长了2倍。我们研究发现脸书敏捷团队之所以能如此成功主要是因为他们做到了这三点：授权、尊重、人才。

记者：那么，在这样的转型中，这些敏捷团队是一些拥有特权的群体，这必然会给管理带来一些新的问题。

拉姆·查兰：在转型的过程中，一些反对者肯定会存在。出现这样的问题时，刚开始不要期待用制度来解决。其实唱反调的只有那几个意见领袖，只要把他们找出来，让这几个人真正理解组织转型的意义并转变思想配合工作，问题就能迎刃而解。

要想推动转型，领导者就要像扎克伯格那样亲自推动，既要有战略格局，明确转型方向，也要脚踏实地，抓紧组织人才。在战略格局方面，扎克伯格做到了清晰明确，沟通到位，公司上下每个人都很清楚。在组织人才方面，脸书通过组建敏捷团队，通过授权尊重及必要的管理，有效激发了这些团队的自主性和创造性。

三、借助智能技术加深洞察

记者：您曾在著作中表达了一个观点——“炸掉人力资源部”，您的观点是取消人力资源部门还是拆分人力资源部门？

拉姆·查兰：不，我的观点并非是取消人力资源部门，相反，我认为招聘是企业人力资源部门应该认真对待的事情，非常重要，而且关键人才的招聘工作更是重中之重。

一个企业基层的员工不够优秀或者是犯错他带来的破坏性也许并不大，但是一家企业高层的核心人才，他们的一个技术错误、一个战略决策失误可能给企业带来的损害是致命的。

“炸掉人力资源部”的原意，是想运用智能化的技术将人力资源中的两类工作拆分来做。目前，人力资源的工作一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。

所以，推动人才管理的第三个关键是智能技术。今天的组织人才管理必须充分借助智能技术，将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。

很多企业已经开始大量使用智能技术，助力人才识别、招聘、入职、培训、保留、绩效考核、薪酬激励等各个领域。智能化的数据及分析将成为组织人才相关决策的标配。有了智能数据以后，企业领导可以更好地评估部门业绩、个人业绩等各项人力管理工作，更高效地为企业匹配更优质的人才。