新医改形势下医院的绩效考核探析

张芳芳

摘要：新医改形势下，多项工作对公立医院来说都是一种挑战。医疗行业人才培养周期长，职业风险高，技术难度大，责任担当重等特点，尊重医务人员劳动成果和辛苦付出，合理提高医务人员的薪酬水平，体现多劳多得，优劳优得。新医改实施以来，建立科学、完善、有效的医院内部绩效考核分配机制一直是我国公立医院的重要改革内容之一。此阶段，如何寻求一套既符合医院绩效分配改革宏观政策要求并且有助于持续提升医院在区域内竞争实力，又不至于引发强烈的、长期的管理震动的整体解决方案，成为诸多医院管理实践者亟待有效解决的问题。文章就新医改形勢下医院收入下降财政经费供给不足、医院管理者多为医生出身不懂管理、原考核机制缺失或不健全等问题进行了分析，并给出了解决对策，通过平衡计分卡来构建完善的绩效评价体系。

关键词：医疗改革;绩效考核;平衡计分卡

一、引言

以卫生部对医疗结构绩效改革的要求以及北京市医院管理局的管理考核办法为基本依据，提出“医疗服务总量、医疗质量、技术难度、服务满意度、运营效率等”影响因素，建立针对医院临床、医技、行政后勤等部门的价值评估体系，向一线倾斜、向业务骨干倾斜，充分调动员工积极性。把绩效管理作为对医院战略发展的支持。通过对病人的个体差异、技术差异、难度差异、创新差异、强度差异进行科学评估，科学公正的对临床医护进行工作价值评价。引导大夫建立正确的诊疗观，以“患者利益为中心”，实现优绩优酬、多劳多得。推动临床一线对技术价值的尊重，实现特色建科、品牌建院的战略格局

近期国家卫计委、国家中医药管理局联合颁发的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》，明确要求各省市卫生行政主管部门把“九不准”的各项规定纳入医院整体绩效考核体系设计之中，不得逾越“九不准”红线。

新医改形势下，多项工作对公立医院来说都是一种挑战。医疗行业人才培养周期长，职业风险高，技术难度大，责任担当重等特点，尊重医务人员劳动成果和辛苦付出，合理提高医务人员的薪酬水平，体现多劳多得，优劳优得。新医改实施以来，建立科学、完善、有效的医院内部绩效考核分配机制一直是我国公立医院的重要改革内容之一。此阶段，如何寻求一套既符合医院绩效分配改革宏观政策要求并且有助于持续提升医院在区域内竞争实力，又不至于引发强烈的、长期的管理震动的整体解决方案，成为诸多医院管理实践者亟待有效解决的问题。破除逐利机制，保障可持续、调动积极性的运行新机制。建立绩效考核制度，规范化管理，有效控制成本，战略性的引导，从而以绩效激励带动医院的良性发展。

二、新医改形势下医院绩效考核存在的问题

（一）医院收入下降，财政经费供给不足

公立医院规模巨大，药品、医疗器械，耗材增速非常高，医院收入急速下滑，因为医保已经开始透支，分级诊疗制度的实施，严重减少了三甲医院门诊的就诊量，导致收入降低，优质医疗资源的下沉，成本增速无法下滑，医院陷入大面积亏损，医疗人才会因为无法得到与其工作量和工作难度相符的绩效工资而跳槽到薪酬更高的医院。绝大多数的公立医院都存在着财政经费供给不足的困境， 大部分经费都是公立医院自行筹款。

（二）医院管理者多为医生出身，不懂管理

医院的管理者多数情况下是从医生中选拔出来的，双肩挑，既是医生又是领导者。这些管理者可能医术较为精湛，但并没有学过管理，甚至有的对管理知识一窍不通。这样就导致医院整体的管理效率低下，存在成本偏高、浪费严重或绩效评价不合理的情况。

（三）原考核机制缺失或不健全

有些医院是有绩效考核机制的，但大多数医院还采取平均的方法发放绩效，没有建立合理的绩效考核机制。就算建立绩效考核机制的医院，其评价体系也是不完备的，或者不尽合理。有的只考核收入或成本，但每个科室性质不同，收入也相差悬殊，导致收入低的科室积极性被大大打击，或者出现乱给病人开药、开检查的情况，使得医患关系遭到破坏。还有些医院虽然建立了考核机制，但并没有完全按规定去做，考核机制形同虚设。

三、新医改形势下医院绩效考核存在问题的解决对策

（一）增加医院的收入

从医院政府的角度看，首先，引导病例结构改变，病人数上升，其次，病例费用降低，适宜技术应用，同型病例医疗费用降低，提高竞价力。控制费用结构合理和药占比，检查费，治疗费各费用;增加新技术新业务的开展工作，使整体效益含金量提升，人员绩效水平提高。

从患者的角度看，同级病例，费用降低;效率提升;疑难病，急重症得到医护更多的关注;新技术的应用和适宜技术以病型为核心，进行有效应用;费用透明度提高。

（二）医院管理者应加强学习

医院的管理者除了是医生之外，更是管理人员，应从医院的战略发展的大局出发，做好各个方面的规划。所以，管理人员要加强先进的管理理论和理念的学习，并将其应用于实际工作中。特别是绩效考核工作，关系到每位医生的切身利益，以及医院的长远发展，所以必须合理、合情，能够调动医生的积极性。而目前医院管理者的责任，就是正义绩效的价值观，运用管理者的智慧，平衡医院效益与患者利益，为医务工作者创造一个有尊严的工作环境。

（三）选择有效的绩效评价工具

绩效管理体系是一套实用、灵便、功能完备的医院绩效管理信息系统，提升管理层在信息化条件下，对医院绩效的考核管理及控制决策能力。通过绩效管理不断引入新的科室发展理念，增强科室内涵和持续发展能力。建立绩效管理标准流程，通过流程公开和规范逐步降低管理中的人为因素。明确高、中层管理者所承担的责任范围和考核要素。绩效管理的落地执行需要具体的指标去衡量。通常来讲，它源自医院内部发展要求，它是职能科室对于业务科室实行管理的通路;再者它源于上级部门监管要求。

在众多的绩效考核工具中，平衡计分卡（BSC）可以有效的描绘战略，分解目标。它可以从财务、患者、内部运营及学科发展等四个相互关联的维度来平衡定位和考核医院各个层次的绩效水平。

2004年，荷兰启动了借用平衡计分卡制定全国卫生系统绩效评价体系活动。至今，世界上著名的医院MAYO CLINIC及全球大型医院、医疗集团都是运用BSC。

四、应用平衡计分卡构建绩效评价体系

运用平衡计分卡的指导思想，通过对医院内部的相关数据进行设置、采集、测算、分析、衡量流程绩效的管理指标，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标。医院绩效评价指标体系分四个维度。

（一）财务维度

收入：收支比、人均年业务收入、每床年业务收入、药品收入占业务收入比率、检查费用占业务收入比率。

成本：人员经费支出比、管理费用率、卫生耗材支出占总支出比率;

发展能力指标：业务收入增长率、净资产增长率、总资产增长率。

（二）患者维度

患者信任度：患者满意度、费用知情率、每门诊人次平均费用、每住院人次平均费用。

零缺陷服务： 无有效投诉、无医疗纠纷。

（三）内部流程维度

医疗质量：出入院诊断符合率、住院重症患者抢救成功率、住院患者治愈好转率、手术并发症率、无菌手术“甲级”愈合率。

醫疗效率：平均住院日、病床使用率、病床周转率、人均完成门（急）诊人次、人均完成出院病人数、人均手术数、人均完成住院床日。

（四）学习与成长层面

人员结构：卫生技术人员高级职称比例、临床医师硕士以上学历比例、医护比例。

开展新技术新业务能力：研究开发费用率、新技术应用率、人均课题数量、人均发表论文量、学术讲座参加率、每百人获科技成果奖项数。

五、总结

绩效是一个组织的发动机、指挥棒，是最重要的管理工具。如何帮助公立医院兼顾政策、发展、道德等多维度，解决绩效考核与分配的难题，这是我们的使命，我们一直在努力。

医改是为了让我们自己20年后病有所医。医改，医院既是执行者，更是当事人。坚持正义利益的能力，设计正义利益制度，管理利益与技术、利益与道德相平衡的能力。推动绩效利益带动技术发展，进而提升临床诊断能力。

参考文献：

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（作者单位：河南省周口市中心医院）