融合式管理模式的探索与发展

乔霞

【摘 要】2004年，联想公司以12.5亿美元并购了IBM公司的PC及笔记本的全球业务后，树立了“联想不是并购甚至消灭IBM品牌，而是联想加入IBM的PC阵容”的品牌理念，确立了“学习IBM管理经验，加速新联想国际化战略”的管理理念，新联想（Lenovo）融合了IBM和原联想公司的优秀管理方式，实现了品牌战略和销售业绩的双赢，这种管理模式就是当今商业合作和企业并购中的一种新的管理模式——融合式管理。

【Abstract】In 2004， Lenovo acquired IBM's global PC and notebook business for $1.25 billion. Lenovo established the brand concept of "Lenovo is not merging or even eliminating IBM brand， but joining IBM's PC team"， and established the management concept of "learning IBM's management experience， accelerating the internationalization strategy of new Lenovo". Lenovo combines the excellent management methods of IBM and Lenovo， realizes the win-win of brand strategy and sales performance. This management mode is a new management mode in today's business cooperation and enterprise merger and acquisition—converged management.

【关键词】管理模式;探索;发展

【Keywords】management mode; exploration; development

【中图分类号】F270                                                【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）08-0051-02

1 引言

融合式管理即甲乙双方资源共用，和谐相融，合而有分，实现共赢的一种管理模式。以甲乙双方混合编队的形式实行融合管理，即打破甲乙方身份界限，以共赢为目标，以合同为约束，党工团组织统一领导，建立目标与责任、激励和约束相统一的运行机制，甲乙双方人员在经营上分，在工作上合;在职责上分，在思想上合，把员工队伍凝聚成一体，和谐相处，共同发展。

2 推行融合式管理的背景

随着石油行业市场化进程的不断深入，这就要求每个石油企业不断地探索新思路、新方法去做好企业的管理工作，从而适应市场化的进程。

油气储量接替不足，原油产量下降，工作量也随之减少，企业面临着人员过剩的问题，特别是主业部分上市后，存续公司在企业发展中存在诸多困难，于是中原油田大力实施走出去战略，提出了拓展新市场、培育新的经济增长点、专业化队伍向外发展的思路。MIE公司是一家美国外资公司，2000年通过招标获得了吉林省莫里青油田等区块的开发权益。投资方拥有大量资金用于油田资源的开发，但缺少懂油田管理、专业技术精湛的现场施工队伍，在项目实施中，MIE能源公司本身也招聘了一部分人员，但由于技术水平较低和文化差异，油田开发经验不足，也曝露了不少问题。

3 因地制宜，力求和谐发展，探索融合式管理模式

融合式管理与20世纪70年代以后出现的人才派遣、人才租赁、劳务派遣相类似，是上述派遣方式的发展和延伸，是一种新型的用人机制和管理创新。他们之间的共性简单地说就是派遣公司与用人单位之间是一种劳务（工作管理）关系，派遣公司与被派遣人员是一种劳动关系，项目结束后被派人员即回派遣机构。它的特征是用人单位用人但不养人，用人单位与被聘人才不存在隶属关系。由用人单位和派遣公司对派遣员工进行双重管理。

随着外部市场的发展，建立一套适合的管理模式日益迫切和重要。从东北项目部合作运行模式可以看出，按照“新油田、新机制、新模式”的管理思路，边摸索、边实践、边调整，融合式管理体系的内涵主要包括管理方法、队伍结构、技术创新、思想意识四个层面。四个层面缺一不可、相辅相成，管理方法是根本，队伍结构是基础，技术创新是发展，思想意识是保障。

管理涵盖着人的思想、观念、行为、方法和方式，通过这些基础性的研究，良好的管理模式直接影响到管理效率的提高和质量的提高。在管理上，克服双方地域、文化、企业发展之间的差异，建立完善的管理制度体系，共同遵守，有效利用各种激励机制，统一考核，分别兑现。在队伍结构的建立上，董事机构、项目部经理、技术主管等各层次的职能部门均由甲乙双方人员共同组成，制定了统一的各项管理制度和措施，形成了良性管理机制和运行环境，充分发挥每名成员的积极性和创造性，共同管理合作区块的地质综合研究、部署、方案设计、采油工艺措施和日常生产技术工作等。在技术创新上，将油田区块开采的经验教训进行总结，结合莫里青油田地质条件进行技術开发，实现知识共享、技术共享，完成合作区块的总体开发部署，有利于区块内扩大勘探成果，增加油气产量。在思想意识上，突出“一个整体，共建共赢”的方针，由MIE公司统一管理，同吃同住，提高队伍整体的凝聚力和向心力，共同维护职工队伍的稳定和谐发展，使乙方变被动服务为主动参与，极大地增强了主人翁责任感，充分发挥了员工积极性、主动性和创造性，全面推动了科学管理水平的提升。

概括来讲，四个层面的融合主要表现在对外形式上的融合、经营目标上的融合、人力资源上的融合、企业文化上的融合。对外形式上的融合，就是对外是一个整体，按照分工不同，不分彼此，充分挖掘人的潜能，体现人的价值，充分保障了员工交往的需要、尊重的需要、自我价值实现的需要，造就了和谐的队伍;经营目标上的融合，是指在合同中明确，超额完成生产任务和业绩考核指标，通过激励和约束机制的内在作用，把双方连接成了一个利益共同体，实现了利益目标的一致;人力资源上的融合，各层、各部门主管人员共同组成管理队伍，构建上下统一的管理框架，打破身份界限，平等对待，形成能者上庸者下的竞争氛围，创造了一个让甲乙双方员工在同一个平台上施展才华的空间，发挥了甲乙双方的管理、技术和人力资源优势，实现了人力资源的优化配置和利用;企业文化上的融合，东北项目部狠抓员工学习、教育和管理，淡化甲乙方意识，提倡互相学习，共同提高，营造了一个宽松和谐、人心舒畅的工作与生活环境，使大家树立整体观念和大局意识，产生了超越合同约束的强大组织力和聚合力。

4 融合式管理的优势为企业管理和发展提供新途径

4.1 甲方管理的优势

①人事管理简捷。用人单位不需要设立专门的人员和部门对派遣人员进行人事管理，交由派遣公司管理即可。用人单位只需按照单位的规章制度进行岗位管理和工作考核，拥有完全自主的用人权。②用人机动灵活。用人单位可以在业务量增加时增加人员，业务量减少时减少人员。用人机动灵活，不受编制限制，人员进出手续由派遣公司办理。③降低支出成本。用人单位不需增设专门的人员与机构管理派遣人员，节约了管理成本;用人单位可依据岗位效益，灵活调整工资标准，减少了用工成本。④减少人事（劳动）纠纷。用人单位没有与被派遣人员建立劳动关系，就避免了纠纷的发生。

4.2 乙方管理的优势

①便于人员的统筹管理，锻炼和提高职工素质。人力资源部门对外派人员实施统一的管理，面对不同的市场需求，便于统筹协调，除去常规事务性管理，企业可根据市场需要加大对核心员工的选拔和培训，提高职工适应不同岗位需求的素质，依据法律法规及科学的管理手段来进行服务，切实发挥合作方的参谋助手作用。②提供就业机会，避免人才闲置浪费。在油田产量严重下滑、人才市场趋于饱和的情况下，东北项目部融合式管理的合作模式为相关人员提供了新的就业机会，避免人才闲置浪费，而且根据融合式管理的特点，派遣人员可以参与对方日常管理决策，在一定程度上发挥了外派人员解决问题的能力，提高了外派人员的自我肯定度和社会认可度，帮助缓解就业压力，促进油田和社会的稳定和谐发展。③创造良好经济效益，提升企业品牌形象。通过融合式管理，企业可以有效借鉴对方的优秀管理方法，提高自己的管理水平，增强企业在市场中的竞争力。

4.3 应用融合式管理模式，有效提升企业效益

①增加了合作双方的经济效益。融合式管理为莫里青油田良性开发起到了积极的作用，双方都产生了较好的经济效益。②锻炼了职工队伍。技术上的融合使得创新成效和管理技术干部的成长效果显著，培养了一批既懂管理又懂技术的生产骨干;人员分批次更替，使得地質工艺研究所技术人员的整体素质得到提高，油井的综合管理使得技术骨干从地质、测井、勘探、采油等不同技术层面得到了锻炼。③稳定职工队伍，减少人才流失。融合式管理模式，增加了双方企业效益，由于被聘用人员的人事档案由乙方单位集中管理，工资、培训、医疗、保险等都在原单位执行，在合同期内，对新聘用人员制定了具有法律效力的约束制度，这样可以保证被聘用人员尽心尽力地做好工作，用人单位不会担心人才的流失和“跳槽”，减少了人才流失现象。

5 结语

综上所述，融合式管理模式的推行打破甲方是管理，乙方是被管理的主次关系，使乙方变被动服务为主动参与，使双方在目标、管理、人力资源、思想、企业文化上融合，推动了企业持续健康发展。企业也在融合中形成讲团结、促发展、强素质、创高效的良性发展局面，实现了综合竞争能力的提升，在中国石油行业中带出了一支支特别能吃苦，特别能战斗的铁军。