项目集管理在CPR1000核电机组汽轮机和 发电机检修项目中的应用

尹龙江

【摘 要】汽轮机和发电机检修是CPR1000核电机组大修期间的两个重大检修项目，项目关联性很大，采用项目集管理能带来工期和成本的收益。论文通过对实践工作的总结归纳，给出了项目集管理针对这两个项目的应用方法和过程。

【Abstract】Steam turbine and generator maintenance are two major maintenance projects during the overhaul of CPR1000 nuclear power unit. The project correlation is very big， and the adoption of project set management can bring time limit and cost benefits.This paper summarizes the practical work and gives the application method and process of project set management for these two projects.

【关键词】核电厂大修;发电机;汽轮机;项目管理;项目集管理

【Keywords】 nuclear power plant overhaul; generator; steam turbine; project management; project set management

【中图分类号】TM623                                            【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）08-0029-02

1 汽轮机开缸检修及发电机抽转子检修概述

北方某CPR1000核电机组采用东方汽轮机制造的阿拉贝拉型汽轮机和东方汽轮机制造的TA-1100-78型发电机，汽轮机为单轴、四缸（高中压合缸）、六排汽、冲动凝汽式半转速汽轮机。汽轮机每个缸根据维修策略每隔十年进行一次开缸检修，工期为30天左右。发电机按照电力行业要求需要每隔5年进行一次抽转子检修，工期约30天左右。两个检修的项目都是在电站大修期间执行，主要场地都是在电站的常规岛厂房（MX）16m，在检修过程中都需要多次使用MX厂房主行车（厂房内设南北两个主行车）。

2 项目管理知识在汽轮机开缸检修和发电机抽转子检修中的应用现状

由于汽轮机开缸检修和发电机抽转子检修都是大型检修活动，因此，该电站分别成立了两个项目组，分别指定项目负责人，用进度管理、风险管理、资源管理等项目管理知识分别管理。两个项目在资源上的冲突主要有检修场地冲突、MX厂房主行车使用冲突、工器具使用冲突。这些冲突在当前管理模式下不能得到高效地解决和协调，从而浪费沟通成本、制约项目进展。另外，两个检修项目很多检修工艺之间有比较复杂的逻辑关系，当前的管理模式下没能在进度计划上进行统筹编排。其他对项目会产生影响的工作难以统一分析影响，如MX厂房内射线探伤（要求射线无关人员离场）工作难以穿插安排到两个项目执行期间。

3 用项目集知识整合汽轮机开缸检修和发电机抽转子检修

该电站在最近一轮大修采用项目集知识整合汽轮机开缸检修和发电机抽转子检修，在大修工期上实现了突破，并且大幅节省了沟通和资源使用成本。本文对项目集应用的具体方法和过程总结提炼如下。

3.1 项目集协调组

在充分分析各相关方后成立项目集协调组，包含两个项目负责人和各相关方，在准备期间针对资源冲突假设、进度计划编排等两个项目有关联的议题进行不定期讨论。大修实施期间在MX16m召开核心成员短时例会。

主要职能有：

①负责汽轮机和发电机项目进度的整体控制;

②负责汽轮机和发电机项目不同部门之间的工作接口协调;

③负责资源协调和统筹;

④及时跟踪项目的计划执行偏差（对大修工期有影响的工序和计划调整）。

3.2 运作方式

①CI（常规岛）计划工程师每日与汽轮机和发电机项目负责人核实现场进度;

②项目负责人负责现场检修逻辑图上关键节点的确认签字，CI计划工程师负责在指挥部检修逻辑图上签字确认;

③项目负责人需及时向CI经理和CI计划工程师通报检修工序的调整信息;

④当项目进度与计划出现较大偏差时，CI计划工程师/CI经理/汽轮机和发电机项目负责人根据需要启动或组织进度控制会议;

⑤汽轮机和发电机项目协调小组每日定点在MX16m集装箱召开碰头会，例会由CI经理主持，例会成员有CI经理、汽轮机项目负责人、发电机项目负责人、CI计划工程师、承包商汽轮机本体班长/发电机班长。

会议议程如下：

①汽轮机和发电机班班长汇报当前检修进度、偏差、困难;

②CI计划工程师对当前进度发表意见，对未来24h其他专业可能影响汽轮机和发电机检修活动组织讨论（优先确定当天晚上是否具备探伤窗口），组织讨论未来24h行车使用计划;

③小组成员对偏差及困难进行讨论并制定措施。

3.3 冲突资源管理

在准备阶段绘制MX16m场地布置图，提前规划项目执行期间两个项目需要的集装箱、工具、大型部件的场地使用，并在执行期间的不同阶段进行更新。在准备阶段编制“MX南北行车使用框架计划”规定一些大的窗口下两个行车分别由谁主导，但具体的行车使用计划需在执行阶段每日例会上根据各相关方的需求确定。大修实施期间采用以下冲突资源使用规则：

①主行車的使用应严格按照当日确定的行车使用计划执行，计划外的行车使用需求由CI经理协调解决;

②各专业提前2天将主行车使用需求提报给CI计划工程师，每日上午常规岛计划会通报当日主行车的使用安排;

③行车使用专业在其控制期间如可能出现资源闲置（大于2h及以上）须及时通知CI计划工程师，CI计划工程师根据情况做出行车使用安排;

④行车使用期间出现故障由项目负责人及时通知CI经理和现场行车保驾人员，由CI经理组织处理;

⑤对于突发的、临时的（如大件吊装）场地冲突在每日例会上提前提出，CI经理根据进度计划优先级合理安排。

3.4 制定统一的进度里程碑窗口考核基准

结合汽轮机开缸和发电机抽转子的具体工艺，制定如表1所示的进度里程碑窗口考核基准，该基准在项目执行期间能够统筹控制两个项目的进度，并分析进度数据。

4 结论

本文总结出了采用项目集知识整合汽轮机开缸检修和发电机抽转子检修的具体方法和过程，这些方法和过程已经在实践中得到了验证，能够缩短项目工期、节省项目成本。希望此次研究的内容与结果，可以获得相关人员的关注和重视，并且从中得到一定的借鉴与帮助，以便进一步推动项目集管理在汽轮机和发电机检修项目活动中的应用。