析大客户业务发展方向定位

2019-10-29张万刚刘洁

现代企业文化·理论版 2019年24期

张万刚刘洁

中图分类号：F83 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）8-144-03

摘要大客户业务在整个银行业务中占有举足轻重的地位，随着目前金融体系结构调整优化的不断推进，整个利率体系与金融环境正發生深刻的变革。同时，商业银行大客户业务的营销管理呈现出新的特点。本文在分析金融市场发生的变化，总结金融市场出现的新特点的基础上，结合A大型商业银行大客户业务发展现状，对大客户业务的发展方向提出相关建议。

关键词大客户业务金融市场变化发展方向定位

2013年，人民银行取消金融机构贷款利率下限约束，2015年，人民银行放开一年期以上定期存款的利率浮动上限，由此，存贷利率上下限放开。当前，我国利率市场化改革逐步深入，人民银行更注重价格型调控为主，不断健全市场利率定价自律机制，我国金融市场正发生深刻的变化，金融自由化程度不断加深。商业银行不断提升自主定价能力，探索面向市场化运作成为必然趋势。大客户业务是商业银行利润的主要来源，其业务规模和质量好坏对整个银行的整体经营状况有决定性的影响。

大客户在规模与效益方面较中小客户群而言有较为明显的优势。根据“帕雷托法则”，20%的高端客户创造了企业80%的高效利润。这部分优质的客户为银行带来了丰厚的利润，大客户业务在银行业务中占据着举足轻重的地位。大客户管理的理念要求银行利用科学的方法和决策使大客户成为企业的战略合作伙伴。

根据A大型商业银行（以下简称A银行）业务发展情况统计数据显示，A银行对大客户提供的用信总量为12907亿元，其中：债券投资余额3612亿元、理财融资余额1039亿元，投行化率达36.03%。债券承销方面，大客户对全行同期的贡献度达到55%；理财融资方面，大客户对全行同期业务贡献度达到70%。由此大客户业务对整个银行业务的重要性可见一斑。

然而，当前大客户金融脱媒现象不断深化，市场利率化给金融业带来更多的变数，同时，金融市场环境的变化使得大客户自身资金管理模式也发生了重大转变。这无疑给银行大客户业务的发展带来了严峻挑战。如何精准定位大客户业务发展的方向成为重要的研究课题。

一、大客户业务总体发展环境分析

如今的金融形势发生了深刻的变革，给银行大客户业务发展带来了更多的不确定性。

（一）从大客户外部的金融环境变化而言，主要表现在以下方面

1、大客户金融脱媒现象不断深化，银行传统业务受到较大冲击。2002-2018年，期间虽受政策变动和市场影响出现一些波动，但总体发展趋势未变。据人民银行初步统计，在社会融资总量方面，新增贷款在同期社会融资规模增量的占比从最高峰2002年的96%下降至2018年的79%，表外三项融资（委托贷款、信托贷款和未贴现银行承兑汇票）占比从2003年的8%上升至2017年的13%，企业债券融资占比从2003年的2%上升至2018年的13%。债券融资利率大幅降低，大客户对银行贷款依赖性逐渐下降，进一步加大了银行传统存贷款业务的营销难度。

2、存贷款利率市场化给商业银行带来的挑战。2013年以来，央行稳步推动利率市场化改革，不断强化政策利率体系的引导功能，疏导政策利率向实体经济的传导，当前正推进利率体系逐步“两轨合一轨”。近年来，银行理财产品的收益率已经明显高于基准利率，这可能对大客户业务的发展带来了一定的挑战。根据国际经验，世界主要经济体存贷款利率放开后，银行利息收入在营业收入中的占比都有较为明显的下降。而我国银行业务发展中，利息收入占银行营收中比重较大，由此利率市场化给银行业务带来的冲击可能会更大。

3、金融同业间的竞争日趋激烈。目前我国整体经济增速放缓，中小企业有很多无法避免的自身特点，如资产规模不大，经营范围相对较窄，管理水平不高，往往处于供应链的下游，导致抗风险能力相对偏弱；而大客户主要分布在关系国计民生的行业和领域，是国民经济的支柱，市场地位无可替代，业务带动效应明显，由此成为银行竞相追逐的重点对象。

（二）在整体金融背景环境的影响下，大客户内部的资金管理及其发展模式也发生了较大的变化

1、大客户内部资金管理模式向集权化方向发展。随着信息化技术的发展以及大客户内部监管机制的完善，大部分大客户总部都有自己的ERP软件作为支撑，实现了对下属分公司的集中管理。甚至部分企业对辖内分公司账户实行零余额管理，企业融资、资金归集等决策权大都集中在集团总部，由总部统一调度、管理和运用。这种集中式的管理模式，致使营销协调难度大、服务成本高。从2002年起，中国石油开始实行资金全额高度集中的管理模式，即收入和支出两条线。到2004年底，总部实现了上市企业境内所有分公司和全资子公司的收支两条线。2009年起，中国石油集团着手建设大司库信息平台，实施范围涵盖上市和非上市企业，对金融资源进行统一整体管理，实现结算、信息和资金的高度集中，组建全球统一资金池，实施多渠道融资、多元化投资和司库风险全面管控，最终目标是全面提升集团公司资金管控和价值创造能力。

2、大客户本身的融资渠道增多，其议价能力变强。大客户内部资金调节能力强，直接融资能力较强，大客户融资方式由间接融资向直接融资转变[5]。随着债券市场的不断发展，债券品种不断丰富，发行流程不断便利，大客户在整体融资结构安排上，以发债融资为主的趋势日益明显。2015年至2018年9月期间，国家电网公司应付债券余额占债务总额的比重约为43%。同时，大客户的担保方式要求一般较为苛刻，对银行风险控制水平要求较高。这些对银行的营销能力带来严峻考验。

3、大客户金融需求变化多样。大客户较一般的客户而言，业务种类复杂，对银行资产、负债及中间业务等各种产品都提出了多元化需求。比如大客户金融脱媒在造成银行存贷空间两头受挤的同时，也为投行业务发展带来了机会。新兴投行业务产品主要包括顾问和融资两大类别。顾问类服务涵盖企业上市、并购重组、私募股权、信息咨询、资产管理、企业经营管理、债务类融资、结构化融资、资产证券化顾问等10余类产品。多元化融资服务涵盖债券承销、银团贷款、并购贷款、理财融资、产业基金、资产证券化、投贷联动等共多类产品体系。这就要求银行必须量身定制丰富的个性化金融产品，才能满足多样化、综合化的金融需求。

4、大客户市场地位强势，造成银企关系不对等。各行对存量客户渗透，以及新客户、新项目的挖掘都有服务难的问题出现。在大客户业务发展过程中，客户拓展初期出现被动局面，大客户业务综合回报率短期下降趋势较为明显。大客户本身就是一个综合业务平台，银行与其开展业务需要搭建系统网络。银行营销团队如缺乏上下联接、横向交叉的信息网络平台，将影响了大客户业务的信息共享、产品对接和业务交流。

二、大客户业务发展现状及其面临的问题

A银行大客户业务主要实施名单制管理机制。目前名单客户已发展为100余家，其范围覆盖世界五百强、国家部委、中央企业、国内100强等大型企业。这些企业具有资产规模大、垄断优势明显、资信等级较高等特点，成为A银行划分大客户的主要依据。以央企为代表的核心客户成为A银行大客户业务收入的主要来源。根据当前业务经营状况分析，A银行大客户业务整体平稳运行，展现了较好的态势。这主要得益于以下几个方面：

（一）大客户划分较为科学

当前经济下行压力加大的背景下，实体经济发展面临着严峻考验，中小企业抗风险能力相对偏弱，而大客户资产规模大、抗风险能力强、经济资本占用低、带动效应明显[10]，以央企为代表的核心客户在国计民生发展中仍居主流地位，集团客户投资范围广、规模大而风险可控程度高，在经济下行趋势中更加成为不可多得的优质客户群体。在今后一段时期内，以世界五百强等央企为主要大客户对象，有利于优化银行客户结构，提升市场形象，降低经营风险，增强可持续发展后劲。

（二）重视营销策略，注重服务品质

近年来，依托“以客户为中心”的特殊经营体制，通过“抓客户总部、联动带系统”的管理方式，特别是加强银行总行对大客户总部的直接营销，有效提高了大客户的合作地位。同时，不断完善培训体系，通过设计课程系统、编制岗位教材、建立考试体系，加强“学习型”队伍建设，营销队伍的素质明显提高。客户经理在市场拓展、营销技能、信息捕捉及产品销售等岗位能力有了较大的提高。

（三）业务创新效果明显

通过产品创新提高综合定价能力，满足客户新业务需求。在狠抓传统业务的基础上，通过提供“融资+融智”的一站式综合服务，推出融合交易、投行、资管和线上等多类产品体系，努力拓展各类新兴业务。当前高端投行业务以及现金管理业务等新兴业务发展态势良好。與绝大多数大客户均建立了创新业务的合作，在全行债券和理财类业务的比重不断提升，在永续类债务融资工具、碳资产交易集合私募票据、结构化股权融资和国际贸易融资组合等创新产品上均实现业内或行内首创。

三、虽然整体情况发展良好，但仍然暴露了很多大客户业务发展过程中的问题

（一）持续发展压力增大

受央行全面取消贷款利率管制、金融脱媒和竞争加剧的影响，NIM将面临进一步下行的压力，对银行自主定价能力和综合回报水平提出了更高要求，大客户业务盈利持续快速增长面临挑战。比如超过80%的大客户均成立集团财务公司，集团下属企业资金通过财务公司开展归集或进行集中运用。财务公司依仗存款资源规模为“谈判资本”，采取强势的竞价策略，并作为集团向各行配置信贷资源的标尺，不断抬升银行存款成本。

（二）风险管控形势不容乐观

受宏观经济增速下行影响，周期行业客户的亏损情况仍在持续，名单客户中出现集团性整体亏损的有5家，上市公司出现亏损的有7家。随着供给侧结构性改革、国企混合所有制改革加速，特别是不少大客户属于“两高一剩”行业，银行风险识别难度不断加大。在此背景下，虽然大客户不良率远低于一般公司客户，但资产质量和风险管理还将面临更大的挑战。

（三）银企信息不对称

从市场供求关系来看，大客户的信贷资金供应方数量明显大于需求端，大客户处于主动地位，造成银企关系不对等，容易导致信息不对称。例如，当前银行在管理上一般都要求贷款客户提供经审计的报表，实践中绝大多数都是税务审计，而非银行需要的资产审计。银行在适应大客户脱媒化发展寻求业务创新和经营转型的过程中，实现单点合作向产业链整体合作转变，实现各类金融业务转型发展，均需要大客户全方位提供交易、运营和财务等各类企业信息。

（四）大客户营销方式单一

对于大客户多采取关系营销的手段，通过保持良好的银企关系来维系业务合作。目前，大客户经营多元化、综合化和国际化趋势明显，银行拓展的边界和深度将不断延伸。银企合作模式从单一向多元转变，业务类型由传统向创新转化，经营着眼点从集团总部向分子公司辐射。这给传统的营销方式带来严重挑战。

四、对大客户业务发展方向的建议

大客户业务的发展包含很多深层次的内涵。市场竞争力、信贷投放规模、联动营销能力、业务覆盖率、业务合作紧密程度以及风险化解防控等方面是衡量大客户业务发展是否科学性的主要依据。大客户业务在新的市场环境下，需要在发展战略、盈利模式、经营配套、信息挖掘、业务综合化等方面寻求转变。

（一）在新的市场环境下，大客户业务的发展要增强风险意识和成本意识

实现竞争策略从注重市场份额向市场和效益两方面综合目标的转变。花旗银行有这样的名言“你必须做到两件事情：一是彻底发现即将发生什么，二是事情提及你之前迅速采取措施。”大客户在给我们带来巨大利润的同时，也会带来大额的风险，实际上很多时候银行和企业是共担风险的，因此银行要防范风险，针对大客户需要在完善综合授信的基础上，适时的采取化解防范、选择退出时机和退出策略。其次，大力推行成本管理，按照集约化经营方式进行机构、人员整合，有效降低内部运营成本。

（二）实现盈利模式从依靠利息收入向来源多元化的转变

要积极拓展新的业务空间和盈利来源，切实增加中间业务收入占比。要树立服务立行的理念，将核心竞争力建立在提供产品组合、系统对接、平台协同的服务体系，高效全面提供优质综合金融服务的基础之上。

（三）推进商业银行经营管理体系的配套转型

各家银行在转变经营发展战略的同时，需要全方位加强组织体系、管理模式、激励机制、人才储备、完善客户经理制方面的建设，为经营发展转型提供配套支持。重点在商业银行内部建立包括专门发展战略、专业部门和人员、专项资源配套等专门服务大客户的营销管理体系。

（四）加强信息系统的建设，充分挖掘市场数据，深入分析客户需求，制定个性化产品

如今随着云计算以及大数据技术的发展给大客户业务发展决策提供了有效的技术支持，国外的银行比较注重数据分析，能深层次的挖掘数据，如美洲银行、英国巴克利银行等都有相应的决策及风险控制系统。银行可以对全行业务数据进行集中存储和统一管理，确保业务人员随时掌握银行的经营风险、运营情况和经营目标，实现对大客户进行有效的识别及管理。为实施差异化服务、产品合理定价策略提供技术支持，从而提高大客户对银行的综合回报。

（五）加强公司业务综合化发展

在巩固传统“信用中介”的基础上，着力强化“资产管理中介”和“融资顾问中介”功能；通过多种产品的交叉销售，针对客户个性化需求，形成一整套金融服务综合解决方案，强化“交叉销售”能力，实现产品的规模效益；提高创新能力，以混业经营的理念加强创新型投行产品研发，通过债券承销、理财融资、租赁融资、并购重组、资产證券化、权益资产融资等手段，满足客户多元化投融资需求，提高大客户的忠诚度。

金融环境的变革是对各家银行大客户业务的考验。对外，需要认真分析利率市场化给大客户业务发展带来的冲击，及时调整大客户业务的发展方向。对内，需深刻分析大客户业务发展成功的经验，总结开展大客户业务的不足，及早进行大客户业务的改革创新。挑战与机遇并存，只有充分分析内外部环境的变化，结合大客户业务自身发展的特点，才能实现大客户业务的可持续稳健发展。

参考文献：

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