基于岗位胜任力模型的人才招聘与选拔体系研究

王琦

摘 要：胜任力模型是现代人力资源管理体系中的重要概念模型，在这一模型的支持下，以往的人才招聘和选拔体系得到更新和优化，不再过分看重应聘人员的表面因素，而是把焦点集中在更深层次的素质，包括发展潜力，以及求职动机等。因此，胜任力模型可以为企业选择更适合的人才，来优化现有的人才队伍。本文的研究重点在于阐述基于胜任力模型的人才招聘与选拔体系，与传统体系的不同之处，并就这一模型视角，提出优化企业人才选择模式的对策，促进企业人力资本的提升。

关键词：岗位胜任力模型;人才招聘;选拔;研究

引 言

在市场经济和知识经济的双重发展下，企业之间的竞争，不再局限于资金，更多的是抢夺人才。招聘更多优秀的人才加入员工队伍，对于企业的长远发展百利而无一害，相比资金，人力资本的升值空间更大。企业各项发展战略的提出和实施，都需要优秀的人才，来满足顾客多元化的需求。因此，当前企业发展的真谛，在于拥有强大的“人才储备库”，借助他们的力量，来培养企业自身的核心竞争力，相对应的，员工也需要有自己的核心素质。这是衡量员工是否优秀的基本标准，即自身的知识、素质是否能够满足所处岗位的要求，也就是胜任力的具备情况。企业的人力资源管理目的是通过优化员工配置情况，来使其更好地服务于企业发展。它的对象是员工，因此，在以往的人力资源管理工作中，对于不同职位的员工，进行招聘、选拔和管理，是基本工作内容。但问题是过于注重工作，而忽视员工的发展，难以发挥管理工作的激励效能。在胜任力模型的支持下，针对员工的招聘和选拔体系却可以将重点转移到人的身上，通过发现员工的动机，以及未来的发展潜能，制定有效的管理手段，不仅能招聘到真正有才能的人，也能进一步发挥现有员工队伍的发展潜力。

1.胜任力模型的综合概述

1.1胜任力的含义

有关于胜任力的系统研究始于20世纪初，典型人物是泰勒，通过研究时间与动作之间的关系，来找到促使员工工作质量和效率高的因素即后来的“管理胜任力运动”。如今被称作应用先导的“关键事件”方法，还需研究美国飞行员的绩效问题。胜任力的说法自产生以来，对它的解释有很多，切入角度多元化，但受到学术界普遍认同的概念还是Spencer夫妇提出的，即胜任力是个人动机、知识、技能、素质、态度等特质的集合体，可以将应聘者与其他人区分开，一般是潜在的不容易被发现的优秀品质，可以帮助员工更好地胜任其岗位或职业。”具体拆分这样概念的话，可以分为以下三个层次：第一、深层次特征，在时间上具有持久性和稳定性，一般不容易被发现，但会在不同情境下得到展现;第二、因果关联，在对员工的绩效进行预测时，可以利用个体自身的一些特质来考量;第三、参照效标，作为胜任力最重要的部分，参照校标可以衡量个体工作成果的质量高低。

1.2胜任力模型含义

基于胜任力的定义，可以将胜任力模型定义为：用来定义和描述员工自身所具备的不同层次能力，包括衡量员工工作能力的高低，以及是否能完成某些工作。进一步说，胜任力模型指的是员工个体处于某一职位时，为完成某项工作需要具备的特質集合。可以用以下公式来表示：

CM={Ci∣i=1，2，3， …，n}

在这一公式中，左边的CM是胜任力模型的简写，Ci代表第i个胜任力要素，n代表胜任力要素的数目。关于胜任力要素的数量，不同学者的界定有所差别，像Spencer夫妇认为，n可以是五种，即五种胜任力，包括知识、动机、技能、特质，以及自我认知。表面特质包括知识和技能，容易被领导者所发现，也是完成某项工作的基本要求，可以通过有目的性的培养而获得。但是，像动机、特质和自我认知属于员工个体的潜在特质，特点是几乎不容易被发现，而且很难通过特定的培养过程而获取到，因此，潜在特质共同决定个体的行为与表现，是五种胜任力因素的决定性部分，从根本上对不同个体进行了区分。

2.传统人才招聘与选拔体系存在的问题

人才招聘和选拔是企业人力资源管理的基本环节，对于找到优秀且合适的人才十分关键，因为企业会通过各种途径和方式来进行这两项活动，传统的手段包括笔试、面试、无领导小组等，但是，存在以下问题：

2.1过于看重应聘者的表面特质，有失客观

比如笔试选拔人才的手段，只考察应聘者某一领域知识的掌握程度，侧面性强，无法全面考察应聘者的综合素质，无法选出真正优秀的人才。笔试题目的设置直接会影响选拔效果，导致考察的主观随意性强。某种程度而言，笔试手段主要考察一个人的智力情况，但实际工作的完成，受到多种因素的影响，比如情商、沟通能力等。

2.2选拔方式缺乏能力拟合度，导致效度低下

像知识和技能等表面因素容易观察和考量，但是，潜在因素，包括自我认知、价值观等，是无法在短时间内鉴定的，那么，若通过传统的选拔方式，即使选择了知识、技能过关的人，但在后期却缺乏适应岗位要求的潜在特质，那么也很难通过后期培训获得，大幅提升了企业的用人成本，为发展战略的实施带来了滞后性。但是，在胜任力模型的选拔方式的指导下，在选拔时需要重点考察应聘者的深层次特质，是否与应聘岗位需求相符合，以便于更快地上岗。

2.3选拔手段缺乏长期规划

在招聘与选拔时，企业会基于岗位要求，来考察应聘者的工作经验和专业知识掌握情况，但是却没有将企业自身的未来发展战略，与应聘者的综合素质相关联，使得招聘人员是否具备企业发展要求的素质未知。但是，在胜任力模型的指导下，招聘与选拔时要从企业发展战略出发，关注长期人才规划。

3.基于胜任力模型的人才招聘与选拔体系研究

3.1基于胜任力模型的人才招聘

在企业招聘过程中，需要综合看待招募、甄选、配置等环节之间的联系。首先，也是最基本的环节是人员招募，包括内部招募与外部招募，从企业发展需求出发，预先制定招聘需求、渠道和手段，来保障人员招聘的质量。在胜任力模型的指导下，企业人员的招聘可以补足传统招聘的短板，增大空缺岗位对人才的吸引力，让招聘流程顺利且合法，并且能够找到符合企业发展战略的人才队伍。在选择具体的胜任力模型时，要求企业的人力资源管理部门要深刻理解胜任力含义，以及相关理论，来合理确定企业选人的基本标准，并设计科学的选人流程，通过标准和流程的结合，促使最终选择的人才，不仅高素质，而且也要适合企业的自身发展，带来更好的工作绩效。通过上述流程的实施，企业的领导者和管理者会发现胜任力模型的优势，并继续贯彻落实。为此，招聘渠道要做到多元化，除了内部选拔，外部的招聘网站、校园招聘都要利用起来，保障招聘对象的多元化和高质量化。

3.2基于胜任力模型的人才选拔

在确定人才招聘渠道后，就面临接受简历、筛选简历，以及选拔流程。在筛选简历时，要重点关注应聘者的潜在特质，不仅要关注学历，更要将焦点转移到过往的校园和工作经历，因此在这些经历中，应聘者的潜在特质容易得以体现。但真正考察潜在特质的手段还是在于面试、各种情景化考察过程中，在面试中，多设计一些考察应聘者求职动机、特质，以及价值观等不容易被发展的素质，另外，还可以通过无领导小组等形式，考察应聘者的合作能力、协调能力等。目前，一种流行的职业性向测试，可以帮助企业更好地将应聘者配置到适合的岗位上去，发挥他们更大的价值。更重要的是，需要关注企业中长期的发展需求，有侧重点地进行人才的选拔，避免造成人才的浪费。

结束语

综上，本文对胜任力模型进行了详细的剖析，对比在胜任力模型支持下的企业人才招聘与选拔体系，与传统手段的主要不同之处。总结得出，在胜任力模型的指导下，更能选出适合企业，促进企业发展的人才队伍。因此，在未来的人才招聘与选拔体系中，要多设置能够考察人才潜在特质的环节，并加入企业发展战略的考量，以便于培养优质员工，可以长期为企业服务，降低员工的流动率，导致企业用人成本提高，推进企业的长远发展。

参考文献

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