华为人才的差异化管理

周慧儒

摘 要：差异化管理是现代企业不断探索的一个热门话题。以华为案例，从三个方面——任职资格、绩效考核和培訓——分析了其针对高层管理干部和基层员工的差异化管理，为国内其他企业提高管理效率提供借鉴。

关键词：差异化管理；任职资格；绩效考核；培训

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.32.036

1 引言

差异化管理是近年来比较热门的话题，是指在人力资源管理的过程中，管理者对企业成员的管理并不是完全地“一视同仁”，而是应该因人而异实行差异化管理（于建，2017）。企业是一种具有其社会属性的组织形式，集合了不同价值和能力的人（江丽云，2015），企业要想实现战略目标和愿景，提升竞争力，就要充分考虑内部各个成员群体的差异，实施差异化管理，因人制宜的制定管理制度，使企业能够合理利用员工价值差异（黄育良，2014）。

19世纪，差异化管理已有雏形，人力资本的价值（Barney，1991）和独特性（Wright & McMahan，1992）是差异花管理的主要考虑因素。Lepark 与Snell（1999）的人力资本雇佣模型（HR Architecture），将企业成员按照价值和独特性两个维度，分为四个象限即四类企业成员：第一类是高价值高独特性的员工，例如高层管理人员、企业战略决策者。第二类是通过市场直接获得或者购买的人力资本，价值高但独特性低，例如会计师。第三类是合同租用类型员工，这类人独特性低且价值也相对较低，例如临时工、后勤人员等。第四类是需要战略联盟的成员，这些人具有很高的独特性，但不直接参与企业产品生产服务等工作的员工，例如科研人员、工程师等。企业可以根据这四种类型员工进行有针对性的差异化管理。

回顾华为近几年发布的年报，内容中都有提到差异化管理的概念。作为国内首屈一指的大型通信民营企业，华为的管理体系可谓是企业管理界的领跑者，其许多管理制度都值得国内公司借鉴。华为在2017年发布的年报中提到：不断探索差异化的人才管理与评价机制，提升人才管理针对性和有效性。2018年年报同样提到：面向差异化人群和业务实行差异化管理，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织活力。

华为一直致力于打造强有力的干部团队，以责任和贡献为导向，重视对优秀干部的识别和选拔，坚持在成功实践中选拔和发展干部。基层员工被华为视为重要资本。员工任职资格制定以公司战略和目标为基础，清晰、明确；绩效考核关注贡献和责任；针对性的培训更是为员工绩效改进提供动力。创立三十多年来，华为公司从管理体系的跟随着，一路探索，至今成为领跑者，其对管理体系的不断创新为国内企业提供不少借鉴之处。

2 研究方法与案例选择

本文采用单案例、描述性的案例研究方法。案例研究能够帮助人们全面了解复杂的现象，使研究保留最原始的、真实的生活中有意义的特征，如组织管理过程或某个产业的发展过程等（Yin，2004）。描述性的案例研究能够对案例进行厚实的描述与系统的理解，对动态的发展历程与所处的情境也会加以掌握从而获得一个比较全面整体的观点（郑伯埙，黄敏萍，2012）。

本文选取华为作为研究对象。华为是全球领先通信技术公司，截至 2018年，华为在全球 160 多个国家和地区拥有约18万人的员工队伍（胡惠婉，邢玉升，2019）。管理如此大规模的公司和成员，华为的管理体系必然有独特之处。通过翻阅文献发现，任职资格、绩效考核和培训作为人力资源管理大体系下重要环节，在华为的差异化管理中起着举足轻重的作用。本篇主要通过查阅华为年报和各类文献等数据，以Lepark和Snell提出的四种企业成员类型为基础，结合华为公司实际情况，将华为公司员工主要分为干部和基层员工，并从任职资格、绩效考核与培训三个方面对华为进行差异化管理的分析。

3 华为的差异化管理分析

在华为的人力资源管理实践中，他们一直不断探索差异化的人力资源管理，将干部分为高级干部、中基层干部和主管类干部（任正非，1998），分层分类地对干部和基层员工设立有针对性地、具体的任职资格要求、绩效考核标准和培训体系。推动各类人才根据公司的战略目标不断提升专业技能，使他们能够在以能力和贡献为导向的人力资源管理中不断为公司创造价值。

3.1 任职资格

任职资格是指任职者要完成其工作必须具备的知识、经验、技术、能力、素质和行为等，是对特定工作领域的工作人员工作能力的证明（吴春波，2010）。华为自1998年率先引进英国国家职业资格制度，经过不断调整变革，最后形成了适合自身的任职资格体系。

《华为基本法》第四十二条提到，对管理干部的基本职责要求是能够根据公司的宗旨，主动负责的展开工作。使公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就是管理者的三项基本职责。华为在2017年和2018年的年报中指出，在对干部的选拔上，看重使命感和责任感，需要具备战略洞察力和决断力的领导者，富有战役管控能力、崇尚战斗意志和自我牺牲的干部更容易走上各级重要的管理岗位。华为对干部地任职资格有十分严格地要求，制定了《华为公司改进作风的八条要求》（简称“干部八条”）、《中高层管理者绩效承诺管理办法》和《干部行为准则》等（黄伟文，2015）。高层干部的任职资格评定工作，由任正非亲自主持，高级副总裁以上级别的干部一起参与评定工作。对于基层员工，华为同样颁布了《华为的优秀员工16项标准》，强调他们能够在各自的专业技术领域要具备必备的知识、专业经验、专业技能和专业成果（洪亮，周艺萍，2009）。

华为的任职资格管理以企业的战略和目标为导向，对干部和员工做出了明确的要求。强调干部对公司中长期目标的实践能力，具备对公司整体运营的管控能力，能够打造高绩效地团队。对员工规范其价值观，制定出完成本职工作必须具备的专业技能标准。任职资格不仅提出了对于干部和员工再起工作岗位的具体要求，也为接下来的绩效考核和培训制定了标准。

3.2 绩效考核

《华为基本法》第六十六条提到，员工和干部的考评有明确目标和要求。华为建立干部的定期述职制度，将与员工的沟通纳入对各级干部的考核。对高层管理者的考核，华为强调对中长期项目的管控，聚焦于长远目标。《华为基本法》第七十六条提到华为对中高层经营管理部门实行目标责任制考核，对职能和行政管理部门实行任务责任制的考核，实行10%的末位淘汰制，主要评估方式是通过季度和年度活动报告。

华为对基层作业部门实行计量责任制的定额控制，对基层员工的考核强调其工作任务的完成程度和自我完善，同样采用季度考评和年度总评的方式，利用末位淘汰法，综合考量员工的责任意识、团队精神、思想道德和技能等，将员工分为ABC三个等级：5%为A档次，45%为B档次，45%是C档次，剩下5%是最末一档。如果员工连续几个月都被评为C或者末档，就面临降级或者淘汰（黄志伟，2017）。

华为对干部和员工的绩效考核方式和侧重点有所不同。通过季度考评和年度总评的方式对员工的工作态度、能力和绩效等方面进行考核。对干部的考核则通过定期述职和报告的形式，对比任职资格要求，重视对公司运营的宏观控制。

3.3 培训

华为的培训体系是分层分类，有针对性的。华为大学设立高级行政、研发、营销等干部培训中心（洪亮，2010），采用案例研讨、角色扮演、管理游戏等培训方法。开发了“学习——练习——行动”的培训模式，帮助管理层深入了解和掌握任职资格要求，提升战略决策、运营中长期项目和管理员工团队的技能，达到公司期望的标准（高敬原，2013）。

华为针对不同岗位为员工提供有针对性的培训（邵子桐，2017）。例如，培训体系中的新员工培训系统，帮助新入职的员工掌握公司基本工作常识和企业文化，并强化其专业工作所需要的技能（高敬原，2013）。技术、营销、生产培训系统与任职资格要求紧密结合，强化员工的工作能力，帮助公司完成战略目标。

华为以任职资格要求为基础，对员工和干部的培训方式内容做了区分。针对干部设立各种干部培训中心，运用管理游戏等培训方式，提升干部综合运营和管控能力。针对员工不同岗位和类别，提供针对性培训，提升他们完成本职工作所需要的专业技能，使员工具备实现企业战略目标和愿景的能力。

4 结论和启示

伴随着企业间竞争的日益激烈以及对企业成员不同层次价值的深入认知，差异化管理越来越是一个重要的话题。正如Lepark 和Snell探讨的四象限，不同价值和能力的人会对企业产生不同的贡献，企业要想团结好每一位成员实现战略目标和愿景，就要根据员工能力和价值，合理划分不同的员工群体，并有针对性地实施差异化地管理体系，因人制宜。

本篇主要从任职资格、绩效考核和培训三个方面分析了华为对干部和员工的差异化管理，为其他企业提供借鉴。在进行差异化管理时，要以企业总体战略目标为导向，为干部和员工制定有针对性的、侧重点不同的任职资格要求、绩效考核与培训体系，为企业培养满足其所需的干部和员工。针对干部和员工的差异化管理体系可以帮助企业合理利用和培养人才，提升其核心竞争力。

本篇通过查阅二手材料，对华为关于干部和员工的差异化管理进行分析，为国内其他企业提供参考和借鉴。但是由于缺少实地调查，且各类文献具有时效性，本篇也存在一定的局限性。

参考文献

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