论国有企业人力资源管理改革的必要性

胡君

【摘要】面对日新月异的时代发展要求，国企改革发展大潮汹涌而来，新时代赋予新要求，以改革促发展，要从根源做研究，改革才有据可依，有方向可循。国企人力资源管理的现状决定了其改革的必要性。由于我国现国有企业因人员业务不精专、岗位培训针对性不强、一人多岗、员工队伍不稳定等现状，而企业必须通过提升活力、扩大收益、争强企业竞争力等方法才能在市场上站稳脚跟，因此人才队伍素质的提高、人岗配置与个人规划相匹配、人员专业技术水平提高形式多样化等举措成为改革的落脚点。

【關键词】国企改革  人力资源管理  效益最大化

一、目前国有企业人力资源管理现状

人员业务不精专。入职时对员工进行单位制度培训力度不足，员工队伍提升的空间巨大，在企业人员结构上专业技术人员占比不大，有的企业真正掌握专业实用理论或技术的人甚至寥寥无几，在相同薪酬条件下，一旦工作可以靠主力人员勉强完成，其他员工便得过且过，结果专业的人员更专业了，而不专业的人员从始至终维持现状。

岗位培训针对性不强。社会上培训机构鱼龙混杂，培训内容深入探讨的不多，解决企业切身问题的几率较小，培训资质的讲师名头与讲课质量甚至严重不匹配，培训费用较高，但会务、培训质量较低。而企业在选择培训机构上没有在大环境中进行综合比较、筛选，择优选取，而是在年终培训任务目标未能完成时为了赶任务敷衍应付，马虎了事，导致费用产生了却达不到理想的效果。

一人多岗的现象普遍存在。以经济效益为目标的企业未将眼光放至长远，仅为了完成当年经营目标考核任务而缩减人员，降低人工成本费用支出，有些岗位为一人多岗，目的是让最少的人员发挥最大的效能，但人员的能力达不到实际工作需求，收益并不理想。

系统制度上下级无衔接。对于多公司层级的企业，在制度制定衔接上并不科学，上级对下级的指导断层，上行下效得不到依据，上级单位制定的制度不完全适用下级单位，而下级单位在重新制定自身制度时如无头苍蝇一般在黑暗中摸索，多次修订造成时间上的浪费且在制度执行过程中争议很大。

员工队伍不稳定。由于企业在自身发展的同时常常未综合考虑到员工个人发展目标，人员配备不足导致工作量繁重，抽调、借调安排不合理导致岗位空缺或人岗不适，业务开展举步维艰难以推进，员工不满情绪高涨;较为年轻的员工，在购买房、车、婚嫁、生育等开支需求高峰阶段在劳动收益预期目标上没有得到满足，造成员工对企业的依赖性和信赖感逐渐降低，寻求更优企业作为收入来源。

激励性不强导致员工工作态度中性。由于工作环境离市区较远，条件设施艰苦，对于从事周而复始没有复杂工作要求的员工，尤其是年长的员工，在家庭条件稳定的前提下，上行提拔机会较小，个人追求逐步降低乃至消失，“铁饭碗”理念根深蒂固，没有特殊情况不会被辞退，因此工作积极性不高，而中肯的工作态度不利于企业活力提升。

二、实现改革的必要性

提升企业活力。企业活力是否具有弹性，决定企业能否快速发展，这是由于活力弹性高的企业对内对员工有激励作用，对外部企业有优质形象，促进工作积极性的同时获得优质合作伙伴和良好机遇。

扩大企业收益。根据经济学效益最大化原则，寻求最优成本因素组合可以使成本达到最低，在人和机械设备的最优组合能使企业效益达到最大化，企业稳步健康良性发展。

提高工作效率。工作效率低下是很多国有企业普遍存在的问题，排除设施条件落后等客观条件，能力不足、态度不佳、方法不优等主观因素是阻碍工作效率提升的主要原因。相同时间和成本条件下产量有差别，企业获得的效益差异也会体现。

稳固员工队伍。有稳定的员工队伍，既是对专业技术水平得以提高的保障，也可促进工作效率的提高。员工流动性大，新入职员工到岗时处于学习、适应阶段的可能性大，真正投入到高效工作的工作时间短，人工成本有可能在一定程度上降低了，但产量也得不到提升甚至低于预期，不利于企业的高速发展。

增强企业竞争力。国有企业虽然有资金支撑、扶持，但在吸引优秀人才、发展速度上竞争力较弱，主要由于薪酬激励性不强，升职空间不大。因人才队伍不够精湛，决策方向把握不准，导致很多国有企业打着“国企良心产品”的牌子在竞争激烈的市场上摇摇欲坠，只能靠“国企”字眼来撑门面、造声势。

三、实现改革的落脚点

人才队伍素质的提高，首先要提高管理人员的专业水平。公司的领导层是公司发展方向的决策群体，优质的领导层才能使企业良性发展有正确的导向。专业水平不高是现代国有企业的普遍现象，空降领域不关联、带病提拔、思想腐败、好逸恶劳无作为等严重制约了决策层的谋略与眼光。为此：

一是严肃提拔流程，严格干部任用。对优秀的人才进行提拔，有助于激励员工的工作积极性并促进企业的发展。同时，在提拔过程中应严格遵守有关提拔的规章制度，严格考察拟提拔人员，综合各方面表现及各人员评价，坚决反对“走后门”“走过场”，对条件未成熟的人员不应放宽条件，好的提拔才有好的领导干部，进而才有好的决策。

二是充分明确企业发展的目标与方向。国有企业与事业单位的性质不一样，领导干部在调动时应充分明确国有企业发展不能一味求和平安稳，应结合实际情况围绕经营目标任务开展工作，做实做强做大现有规模和业务，提升国有企业的核心竞争力和战斗力，稳固国有企业的地位和社会价值。

三是加强高层人员的培训和管理。培训和管理不应局限于基层员工，高层人员需要更高层规格的培训和更有效的管理。现实中的培训高层管理人员培训的内容与普通员工大相径庭，在对基础业务知识培训的基础上应设置进阶班、提升班，培训内容应往深里走、往实里走，融合管理学的内容，多传授管理方法与技巧。

人岗配置与个人规划匹配度极大程度体现激励的效用。刚毕业的从业人员踌躇满志，在就业方向的选择上倾向于实现个人目标，但在找工作中碰壁后可能会降低个人目标，先解决温饱再谈追求，因此对目前从事的工作信心和兴趣不足、积极性不高。企业可在员工入岗后进行个人规划指导，评估员工岗位与个人目标的差距，根据结果实现岗位调整和确定培养方向，既能充分激励员工工作积极性，也能提高投入的培训成本所获得回报率。如员工培养方向与其个人目标不一致，今后员工离岗的可能性较大，投入的培训成本将流失。

人员精简不应体现为劳动力不足。人机组合问题是企业考虑以低成本实现最大收益的最重要的问题，人员精简导致的劳动力不足并一定能从机器设备效能中得到弥补，短期成本可能降低了，但长期成本来并没有降低，不利于企业扩张，因此一味追求短期成本的下降不符合企业良性稳健发展的需求。

人员专业技术水平不应局限于理论学习。很多国有企业基层员工对专业技能的学习采用的是书面学习、理论学习、参观学习、演练学习，忽略了最有效最可靠的“传帮带”这种实践形的学习。企业应完制定和完善具有激励性质的机制和措施，充分利用内外部资源，在员工间以“导师带徒”、轮岗、轮班的形式，促进优秀经验快速传播和技术交流探讨，企业产量提升和专业技术人才培养方可相得益彰。

四、总结

国企人力资源管理改革工作不是一蹴而就，需要在充分了解、分析、调研、评估的基础上去研究和操作。充分认识国企人力资源管理中存在的问题、形成的原因和导致的结果，提高对改革必要性的意识，才能明确改革的方向，确保改革的成效，促进国有企业的转型升级与良性发展。

参考文献：

[1]钱振波等.人力资源管理：理论.政策.实践[M].清华大学出版社 2007.

[2]薛建刚.我国中小企业人力资源管理问题探析[J].科技资讯，2009，（4）.