飞机制造企业内外供应链管理问题研究

钱艺丹

摘 要：现在市场竞争主体，已经从以往企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。公司作为一个新生飞机制造企业，供应链管理好坏成为公司能否顺利、快速发展的关键要素。

关键词：飞机制造；内外供应链；管理；分析

引言：我们都知道，飞机的制造过程是一项十分复杂而且要求较为紧密的过程，飞机制造领域所涉及的专业以及相关的部门也十分广泛，工作量大。要求严格、更改较为频繁等多面的问题是当前飞机制造的主要特点，在研究和分析为主要的基础上，还大量地建立质量控制平台等许多工序，这都在一定程度上把质量管理和控制变得更为复杂和困难。我国的飞机制造企业正在不断地使用信息化为主要的控制手段，逐步完善自动化管理的系统建设。

1.飞机制造质量形成的过程

按照常规的质量管理过程，一般都会把质量的模式根据相关的要求进行一定的划分，飞机制造质量的形成过程可以划分为：产品的设计、工艺流程的制定、工艺装配的组装、生产制造、检验检测这5个重要的组成部分。在产品的设计阶段，接受委托的设计方需要根据买方所要求的一些设计规定来进行相关的设计工作，通常情况下第一步就是对设计产品进行数据建立以及数据模型的建立，使用相关的绘图软件比如CAD等来绘制出飞机的三维模型，在设计定型之后还要建立和公布工程的BOM数据，然后依照并行工程的思想模式，从而确定产品的设计过程也就是常规的工艺形成阶段。在这个形成的过程中需要相关的工艺人员根据工艺的具体特点，来进行相关的工艺设计和确定，在某些飞机的具体部位还需要安装工艺凸台，这样是为了方便后续的装夹以及定位工作，还有就是产品的零件工艺模型以及相关的工艺BOM，需要根据PBOM编制装配的纲领以及制造飞机的大纲，最后就是确立完善的编制检测流程。工艺的设计阶段质量保证需要做好以下两点，分别是工艺的准备工作以及工艺的安装工作，对于所使用的零件还要逐一地将这些零件进行仿真处理以及几何仿真工作，这样才能为之后的设计生产提供更好的物质基础。在此基础上，在生产阶段还要准备好一系列的生产技术以及生产管理条件。在工序的准备阶段，相关的组装部门还需要根据三维模型的设计方案来编写数模的工作指令，这样不仅大量的节省人力资源，而且大大地提高了整个组装过程的精密程度，方便工装的制造，在这些条件下，其设计的质量才和产品设计阶段的原模型相类似。在生产的制造阶段，相关的制造部门需要按照PBOM构建制造BOM，然后对所使用的额组件进行三维化数据处理以及装配的仿真工作，然后编制数据控制程序，从而在整体地上完成零件的加工、组装、三维仿真以及零件的自检流程，在检测阶段，相关的检测部门需要按照所指定的检测计划对一些数据进行检测和使用，最后就是对零件的检测以及工装的检测。

2.公司供应链管理存在问题及原因分析

2.1公司内部供应链管理

企业内部供应链管理包括供、产、销、财务成本、质量、技术、库存、人力资源、决策支持管理等内容。企业内部供应链管理的好坏直接反映了企业管理水平的高低、决策速度的快慢。在型号研制中，以项目总师负责总体统筹协调，生产部门下达生产计划，采购等部门配合完成各项物资采购订货，而生产车间则依据生产计划开展物料申请、装配生产工作。由于信息化手段的限制，生产计划信息、需求信息、采购信息以及库存信息无法实现实时共享，导致生产计划变更无法及时得到响应，各类信息无法进行动态回馈，造成人员待工和管理成本增加，生产计划与采购计划脱节、现场物料需求与库房供应难协调矛盾较为严重。一是生产准备周期长，往返取物料及物料短缺常导致空闲待工。工人依据主管工艺给的配套物料清单去库房核实，如果有相应物料，则填写领料单领用；如果没有则无法领取，导致一项物料配套往返折腾多次，导致生产延缓。二是库房管理手段落后，账物不符，易造成物料供给短缺，影响生产计划决策和生产指令编制，造成计划可执行率低，加工工艺无法实现。三是无法有效跟踪车间物流进程及工序进度，生产响应能力低。生产车间同库房中信息流通不畅、彼此信息隔断，没有形成有效的信息沟通机制，导致现场不了解库房、库房无法跟踪现场进度。四是被动的供给模式容易造成物料管理混乱、生产浪费、延误加工，影响整个车间物流敏捷性和经济性。

2.2公司外部供应链管理

供应链管理强调的是把主要精力放在企业关键业务上，充分发挥其优势，非核心业务由合作企业完成，依据公司目前的现实条件以及发展战略规划，必然存在着业务外包，以在研某通用飞机为例，所涉及的外包业务主要包括：原材料、标准件、成品采购，成型/胶接/装配工装订货，金属件、透明件等外协。

3.公司供应链管理的解决方案

3.1建立良好的企业计划管控体系

企业各层计划的编制需要准确的信息资源，基础数据、业务数据的准确性、及时性、完整性是计划编制、调整、控制的基础。主进度计划编制要基于项目总体安排或订单要求合理制定；装配排产计划编制的信息来源包括：主进度计划（交付时间）、MBOM（品种、数量、架次有效性）、工艺路线（工序配套、作业时间）；采购计划编制的信息来源包括：零件生产计划（零件投产时间）、MBOM、物料的现有库存（收、发、报废数量）、已经下达的采购申请和采购订单。各计划的制定应该建立在企业良好的信息数据管控基础上，通过实时共享有效的信息数据，确保企业信息供应链可以快速、及时、准确地反映物资供应链的状态。

3.2对外部供应链建立长期合作理念

对于外部供应链的管理，最为重要的是同供货商建立长期合作理念，以达到优化成本和缓解交付压力的局面。一是让供货商了解企业的生产程序和生产能力，使供货商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；向供货商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供货商明确企业的希望，以使自己能随时达到公司要求的目标；二是企业与供货商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，双方共同为型号的成本和成功负责，以达到双赢的目的。

3.3建立企业资源管理模型

借助信息化手段建立企业资源管理系统，实现采购与供货商管理、产品库存管理等有效管控、实施更新，合理地配置公司的有限资源。建立ERP系统客户订单录入和预测支持功能、物料需求计划展开功能、产品库存管理功能，能实现来自车间和采购部门的超期预警功能。建立采购与供货商管理系统，实现对供货商信息的全面实时掌控，在减少资金占用的前提下保障材料、零部件、成品等原料保质保量准时到位。

总结：本文通过分析公司内外的供应链管理，详细分析了存在的问题以及解决措施。制造技术还必须与信息技术相结合，在先进的管理模式下才能在生产中充分发挥作用，将生产、物料系统在不同层面上有机地联系起来，从系统化的角度出发去设计、分析、研究和改进原料供应过程，开发贯通生产、计划和仓储的系统，全力提升供應链管理水平。

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