完善负责人绩效管理体系 推进新煤企科学健康发展

黄亮

摘 要：随着市场经济不断发展，国家能源政策不断完善，传统能源企业发展面临着新的机遇与挑战，若不及时转型创新经营模式与思路，企业将随时面临被市场淘汰，被制度禁锢的窘境。为保证企业能够科学可持续发展，就需要企业创建一套科学的企业负责人绩效管理体系，充分调动企业管理者积极性，本文将以此为内容展开思考。

关键词：传统能源；转型创新；科学可持续；绩效管理

一、宏观背景

尽管刚刚经历了煤炭市场的寒冬期，“挑战与机遇并存”仍然是当前煤炭企业生存状况的关键词。

所谓挑战，主要指：一是政府对煤炭企业的监管压力。监管力度进一步加强，且监管范围越来越广，基本涉及到煤炭企业的投资、勘查、开采、生产、销售、贸易、运输和出口等全过程。强有力监管让企业更加规范科学运行，但也对企业管理自主性受到限制，经营管理与市场形势衔接产生了一定裂隙。同时，环保政策的愈加严厉，也让煤炭企业的压力越来越大。二是我国煤炭工业通过多年技术改造，技术水平有很大提高，建成了一批具有世界先进水平的大型煤炭企业，这些企业基本上实现了采煤综采化、掘进综掘化、运输机械化、监测监控自动化、管理手段现代化，但是与发达国家相比，我国煤炭行业整体技术水平较低，特别是中小型煤炭企业，小型矿井生产技术装备水平极低，浪费资源现象严重。另外与国外主要采煤国家相比，我国煤炭资源开采条件属中等偏下水平，可供露天矿开采的资源极少，因此，进口煤对自产煤市场仍然存在一定冲击。三是新能源的发展，技术日渐成熟，在清洁环保、利用效率和可持续性方面煤炭等传统能源不占优势。

所谓机遇，主要有：一是我国是一个“富煤、贫油、少气”的国家，同时也是当今世界上第一产煤大国和世界煤炭消费量最大的国家，煤炭产量占世界的35%以上。这一特点决定了煤炭将在我国能源生产和消费中长期占据主导地位且不会改变。二是随着国家“去产能”政策红利不断释放，煤炭市场寒冬期已逐步过去，市场整体趋于平稳，加之“企业办社会职能剥离”、“三供一业分离移交”等减负政策出台，煤炭企业经营环境将进一步改善；三是尽管新能源、清洁能源是未来能源发展方向，但技术层面仍未能达到广泛应用的程度，煤炭仍是需要依赖的主要基础能源。

抢抓机遇、突破挑战，让企业在新形势下焕发活力、良性发展，除了要顺应各种外界因素，更重要的应该是充分发挥主观能动性，推动企业良性发展，因此，适应新形势制定配套绩效管理体系就显得尤为重要。

二、绩效管理体系的内涵

所谓绩效管理体系，是指各级管理层和职工为了达到企业经营管理目标共同参与计划制定、相互沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程。主要包括制定工作目标及绩效办法，绩效管理过程管控，绩效考核与结果应用和总结分析继续提升四大环节。

在企业日常管理工作中，绩效管理能够直接起到以下五大作用：一是能把企业的战略目标转化为详尽的量化指标；二是能将企业整体指标细化分解落实至每个管理单元，甚至每个人；三是能够通过阶段数据发现经营管理中存在短板，及时调整经营决策和布局，确保整体目标责任完成；四是能够运用考核兑现充分调动各级工作人员为企业整体发展贡献力量的积极性；五是能够通过总结分析，及时完善绩效管理体系，进一步推动企业管理水平提升。

三、现行煤炭企业负责人绩效管理体系

随着管理水平的不断提升煤炭企业的绩效管理体系也经历多次变革，我国煤炭企业起初实行计划指标层层分解，绩效管理雏形逐渐形成，计划经济管理体制下的绩效管理很大程度强调了计划的完成与否，其激励功能、升级完善功能、过程监管功能似乎被淡化的微乎其微。随着改革开发，计划经济模式被逐渐打破，绩效管理的功能才被逐渐全部发掘并发挥作用。截止目前，绩效管理已形成了较为科学健全的体系。

现就结合澄合矿业公司实际，将现行负责人绩效管理体系模式进行介绍：

步骤一：制定工作目标及绩效办法

（一）制定工作目标。每年澄合矿业公司直接管理者陕煤股份公司对其下达目标任务，澄合矿业公司根据下属单位实际详细测算，并将整体指标分解，同时，根据管理实际需要寻找能够提高下属各企业创效能力的关键因素拟定目标责任并加以考核。

通常陕煤股份公司所下达目标任务主要为可量化的利润、产量、进尺等与煤炭企业业务相关的经济指标和安全生产管理指标。其绩效考核期限一般以公历年为周期（即1月1日至12月31日）。根据此情况，澄合矿业公司对下属单位所分解指标也基本为对应的相关指标。

（二）绩效办法

目前的绩效办法主要从薪酬与职务两方面着手激励，对象主要为澄合矿业公司二级单位班子成员。

1.薪酬激励设定主要包括四步：

第一步：分析及定位。结合澄合矿业公司实际，准确分析所属各单位对完成整体目标责任的重要性、管理难度，对其准确定位。目前，澄合矿业公司将所属单位分为3个等级，即生产矿井、生产辅助单位、后勤及自营单位。

第二步：薪酬定位。澄合矿业公司在周边地区有相似规模、类型的企业，分别为陕西陕煤韩城矿业公司、陕西陕煤蒲白矿业公司等，两个单位均同属陜西陕煤化工集团公司，且同属于煤炭生产企业。澄合矿业公司生产矿井企业负责人的薪酬水平，均是在调研这两个企业薪酬水平基础上进行制定，符合地区同行业薪酬水平。

第三步：薪酬结构设计。目前，根据陕煤集团规定及煤炭企业行业实际，澄合矿业公司薪酬结构主要为基本年薪、绩效薪酬和安全薪酬，除此之外，原则上企业负责人不再享受其他薪酬。

第四步：薪酬体系的实施和修正。薪酬体系会根据国家、上级政策和企业经营情况有一定调整。

2.职务激励

职务激励，主要体现了对各级管理者长期以来在管理及工作岗位上对企业战略目标实现所做的贡献。通常会以近几个考核期目标责任完成情况及重点工作完成情况为考量内容，对其进行工作认可、职务晋升。这不仅是一种组织激励，同时也给予了个人更重的责任。

步骤二：绩效管理过程管控

绩效管理的过程管控主要体现了实时监管、定期分析、阶段总结、问题暴露和及时纠偏几项主要内容。

实时监管指的是要建立必须的信息收集汇总系统，利用每日调度会、信息报表及系统，管理者能随时能够了解工作目标完成进度，并对突发状况进行处置。

定期分析，澄合矿业公司对经营指标、原煤产、销量、进尺及经营工作开展情况，按月撰写分析报告，季度召开通报大会，对公司整体经济运行质量进行总结，对存在的问题进行披露提出整改要求，及时纠偏。同时，根据年度目标完成情况，对下一阶段工作如何开展进行部署。

同时，过程管控也是一项上下沟通、相互协作共同促进绩效目标顺利完成的过程。上级对下级的经营管理日常指导，同时对年初下达绩效目标、绩效办法合理性、科学性进行不断验证，并根据经营管理客观条件变化适时修正调整目标及管理办法。所属各单位也可以对绩效目标及管理办法提出质疑与建议，在符合实际的情况，通过澄合矿业公司会议研究后，对其进行完善。

步骤三：绩效考核与结果应用

绩效考核是对绩效目标完成和绩效办法科学性的验证，也是对前一段时间工作总结和下一段工作开展起到承上启下作用的环节。

澄合矿业公司的绩效考核按月度和年度对所属企业年初下达目标任务进行考核。通过绩效考核可以有效的总结本阶段工作成果。按照绩效办法规定对被考核人员进行奖惩兑现，确保整体目标任务顺利实现，也可以推进企业不断提升管理水平，引导企业科学、良性发展。除了月度、年度对企业目标任务的绩效考核外，组织部门也对各单位企业负责人进行年度考核，对其履职情况等进行综合评价。在多年考核基础上，对企业负责人是否具备岗位履职能力做出判断，作为其职务升降的重要依据。

目前，澄合矿业公司在做好日常绩效工作的同时，还按照上級要求引入全面预算管理模式，进一步对绩效目标设立的科学性、合理性进行规范，使经营管理工作可控性更强。

步骤四：总结分析继续提升

只要有经营管理行为，那么，绩效考核管理就有持续存在的必要，考核兑现并不只是一阶段绩效考核的结束，更是下一次绩效考核的开始。通过本次绩效考核各环节及执行过程的总结梳理，及时发现整体工作目标任务完成是否理想，对不足之处及短板该如何完善，通过总结分析，深入研究对策。这些都将对下一阶段的绩效考核管理水平有很大提高。

四、新形势下煤企绩效管理改进意见

随着管理水平不断提升，市场形势不断变化，绩效管理的现行体制不断创新必要性越来越突出，现就改进意见进行表述。

1.关于战略目标考核办法的建议。管理工作是一项持续性的工作，大部分工作可以以月度、年度为期限进行总结，并予以考核兑现予以激励，提高下阶段工作质量及工作主动积极性。但是战略目标的考核，尤其是概念比较主观无法量化的战略远景目标的设定，则不能用较短的期限进行总结，且激励措施不是非常明显。为解决此问题，建议设置战略目标考核办法。其中，涉及战略目标执行期限，可以和企业五年规划等进行结合设定目标，亦可以以目标的实现为原则，不设准确的时间。考核的兑现方式采取多种方式，除现金奖励外，还可以采取晋升的方式予以激励。晋升激励不仅可以更大地让管理者明确其奋斗后所带来的收益，同时有效地确保了战略目标管理者工作的连续性，不会造成对目标完成的功绩、责任划分不明。

2.与发达国家相比，我国还未形成完善的职业经理人市场。尤其是国有企业虽然形似职业经理人制管理，但实则企业负责人依然是行政任命制，导致绩效管理责任体系未脱离于政府系列，而又缺乏政府监管部门的约束，这就降低了绩效管理的实效性与激励的效果。国有企业负责人绩效管理办法和所定目标往往都是上级高层通过会议议定，上级高管层的主观意识对目标责任及考核兑现的结果往往占据了很大成分。薪酬的水平与企业规模、收入和回报等指标相关性还比较弱，易形成基层企业负责人“宁肯无功不可有过”的消极思想；目标责任也是一层一层向下压，未建立上下相通的沟通机制，是否符合企业经营实际不得而知，这样非常不利于企业的科学发展。这就需要上级管理层强化“制度为企业法典”的观念，如同治理一个国家，“既有法、必依法，执法严、违法究”。如此，依照制度落实权责利注重刚性管理，企业必定能走上科学管理道路。创造效益依照制度要奖，对于绩效年薪和长期激励设置奖励比例，但尽量不要设置上限，激励其充分发挥主观能动性，提高企业效益；反之，责也必纠，对于使企业亏损严重、扭亏无望负有重要管理责任的负责人必须罚，而不是不了了之。借助“能上能下三项机制”等手段充分体现绩效管理的激励性、严肃性，促进企业强化权责意识，确保执行力。

3.强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效度。缺乏有效监管的制度和体系不仅会造成资产的不应有的损失，更造成激励机制的扭曲和公平的丧失。目前，我国大部分国有企业对国企高管的年薪制只包赢不包亏，激励约束机制只见激励缺少约束；但是也存在同等责任下薪酬标准较民营企业低的实际情况。这就容易导致国企高管抵制不住诱惑，导致更大地廉洁风险。加之企业少数管理人员还存在“老好人”思想，认为都是为国家、集体工作，没有必要因为集体利益影响人际关系，也导致监督效力弱化。

监督体制是一项预防、补救措施，也是发现问题、确保发挥管理效力的最后一道防线。具体到绩效管理方面，监督体制其重点内容应包括按照目标责任管理制度，其最终的考核兑现是否客观真实、企业负责人年度收入是否完全合法合规。通过具体的监督措施，确保企业负责人薪酬权责利统一原则落实，杜绝以权谋私和通过非法违规手段获取不当利益，保证目标管理公正、公平和体现企业的真实的经济运行水平。

五、结语

总之，我国国有企业尤其是煤炭企业才刚刚结束粗放式管理步入精细化管理阶段，由于其国有企业特性和多年的粗放式管理习惯，管理方面的诟病在一定时间内还不能完全消灭，尤其是绩效管理方面，较之发达国家企业甚至国内较大规模的民营企业在管理意识、管理手段和管理措施上都还有一定差距，直接影响和制约的企业科学可持续发展，但国有企业其最基本性质仍然是企业，相信随着管理在企业创效作用中占比不断增大的显像越来越明显，国有企业也将会更加重视管理水平的提高，并不断与国际接轨，在学习、落实、监督三方面不断提高，最终成为不掺水平的现代化管理企业。

参考文献：

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