基于“QQTCS”维度的定性指标考核思路初探

钟菠

摘要：众所周知，定性指标因为目标难量化、过程难追踪、结果难评价的特性，所以如何有效的设置与考核定性指标则成为了绩效考核工作中的难中之难，也变成了困扰着组织推行绩效管理工作者的首要难题，但这又是难以回避的问题。本文笔者通过总结个人近十年开展绩效管理工作的经验与心得，提出基于“QQTCS”维度的定性指标考核思路，希冀为同行们提供借鉴与参考。

关键词：定性指标;细化;分解

“在设置考核指标时，能够量化的指标尽量量化，不能量化的指标尽量细化与具体化”，这已经成为了绝大多数绩效管理工作者的共识。诚然，量化的数据能够清晰的呈现出工作的目标，为被考核人明确的指引工作努力的方向与程度，也为考核人在评估指标达成结果与成效时提供了十分有力的依据，从而成为了组织各部门在设置绩效考核指标时成为首选。同时，组织中各部门的核心工作重点并非所有的都能量化体现，特别是职能后勤部门，如行政部、人力资源部、财务部、企划部、售后服务部以及营销、运营部门在长远竞争力建设方面（如团队打造、管理机制建设等）的指标，更多的工作成果都是体现在建章立制、职能体系建设与标准完善、服务质量等维度而难以有相对明细、准确的数据可以衡量之处，但此类部门却对组织的发展起着至关重要的支撑与辅助作用，所以对其的有效考核便成为了组织绩效管理者必须要面对的问题。

一、定性指标常见的考核难题

（一）考核目标难量化

定性指标在设置考核目标时，因为缺乏量化的数据作为过程或结果的呈现形式，所以很多的考核人只能选择用相对含糊的描述性程度副词进行衡量，比如“高效率的完成某个项目、如质如量开展某项工作、高标准的编制某项方案”等，如此这般的表述屡见不鲜，不仅无法有力的为被考核人产生目标牵引效用，而且对于该项工作的实际开展也起不到导向指引的作用而只能依靠个人主观的理解进行落实。待考核时段结束后，被考核人的执行可能会与设置此指标时的初衷千差万别，离题万里。

（二）执行过程难追踪

俗话说“好的结果离不开好的过程”，绩效管理工作更是如此。在经过考核双方达成一致的绩效考核计划设定完成后，考核人不能不管不顾，不闻不问，而是必须配套建立起相关于执行过程的追踪与管控手段与方法。一般地，量化指标可以通过阶段性的采集数据进行执行成效的追踪，但定性指标在执行过程中就很难找到有效的管控形式了，因为定性指标在过程中一般无量化的数据呈现且执行周期大多需要持续到考核时段结束后方可进行采集与总结，此时若对于未预期完成的指标已为时晚矣，难以逆转了。

（三）结果难评价

在考核时段结束后，定性指标对应的工作成果更多的体现为专项方案、制度、报告的产出或者原有管理体系的运行与维护等，此类“成果”的质量与效用本身就较难衡量，加之在前期设定考核标准时难以有清晰的标准，所以导致考核人在对定性指标达成成效的评价就显得难上加难，只能在评定环节依靠个人主观感知与印象进行较为模糊的评价了，很容易造成考核结果的偏差。

二、定性指标考核思路建议

定性指标的考核之所以被称之为难中之难，其根源即在于在设置考核计划时未能对该指标在实施过程中的阶段性成果、进度与节点以及执行结束后的衡量标志进行细化和明确而导致的，因而设置定性类指标的评分辦法需遵循“先作细化、再设评分”的思路与步骤进行。

首先，对定性指标的实施过程与结果进行细化、具体化，引入“Q-Q-T-C-S”工具对指标作细化的维度参考，即“数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）、满意度（Satisfaction）”五个方面，具体释义如表1：

该工具能够在对定性指标进行考核时，尤其是在量化、细化过程与结果时提供些许的借鉴价值。以某公司行政部经理考核“各营业网点6S巡检工作推进成效”指标为例，此属于很典型的定性指标，为了保障该指标在执行过程中可进行追踪与检视进度与阶段性成果，则可在设置该指标的考核计划时将具体考核维度细化设置，具体如表2：

同时需要注意的是，在设置定性指标的考核时虽然坚持能够量化的尽量量化、细化的原则，力争找寻到最直接有效的测量维度，但对于不能量化的指标亦不可强行量化，避免以偏概全、因小失大。此外，还需要关注各量化维度数据采集的可行性，对于无法建立数据采集渠道的指标宁可不予考核。

其次，在明确定性指标的考核维度后，则需着手对定性指标评分办法进行设置，对于如何有效的设置出定性指标评分办法，目前人力资源管理理论界、国内企业实践界一直尚未找到相对科学、实用、被普遍接受与认同的方法与模型，对此很重要的一部分原因就在于待指标执行结束后难以对达成成果的完成质量进行衡量，同时，此方面也成为要解决此问题的突破口。本文通过对目前常见的定性指标特征梳理，采取“等级描述评价法、关键事件评价法”两种方法进行阐述。

第一种，等级描述评价法。此种方法的操作本质是通过对定性指标在实施过程中的方法与策略、结果中的重要节点与成果呈现形式的细化，作为总体实施成效与质量的比较标准。可先结合“QQTCS”法对指标进行逐项“锚定”，然后依照“优、良、中、差”四种等级所对应的不同完成程度与质量的描述进行区分，同时如此设置后亦可作为被考核人执行过程中的清晰导向与指引。因每一项定性指标都不尽相同，故不作具体指标的专项举例，仅作通用性设置规则参考如表3：

第二种，关键事件法。此种方法主要指反映被考核人在实际工作表现或业绩情况的核心要素与关键行为，以及过程中表现出来的重大优异、缺陷事件，可找出工作中的重要敏感点进行考核与关注。如，某人力资源部负责人考核“员工劳动关系异常事件预防体系建设”指标，评分办法可设置为“3月份前完成对上年度所辖工厂范围内所有员工劳动关系异常事件发生的类型、原因分析、损失金额等方面进行总结并编制专项分析报告，同时有的放矢的提出改善与预防措施并在年度内落实执行。若本年度未发生异常事件计参考分90分，每发生一起扣减5分，最低60分，考核人结合分析报告质量、改善措施的可行性与有效性作综合评估。”

总而言之，关于定性指标的考核，其实只需要在前端设置考核计划时将其依照一定的维度进行细化或“半量化”，从而明确在执行过程中需着重关注或追踪的重点内容，进而亦可在该指标作考评时有相对清晰“标准”进行衡量与对照，最终保障对定性指标开展成效评价与测量的相对精准。