绩效考核 天使or魔鬼

| 文 · 本刊记者 王志琴

绩效考核到底是“天使”还是“魔鬼”?

临近年底，在北京某互联网公司工作的高先生又开始为自己的KPI发愁了，“这都到Q4季度了，虚机资源回收还不到50%，第四季度的KPI可能要完成不了，这可咋办?”

2019年还有3个月就要结束了，各大中小企业员工，现在也开始到了冲刺阶段，以完成2019年的KPI考核，过个好年。

说到KPI，很多职场人都不陌生。作为企业绩效考核的方法之一，KPI往往牵动着职场人士的神经。对于很多职场人来说，KPI一定要努力完成，毕竟年终绩效的评定直接关系着年终奖的高低以及后续的升职加薪。

实际上，为KPI发愁的不仅仅是这些专业岗位的员工，身在人力资源部门的员工，同样背负着绩效考核的压力。常常会有HR在招聘时吐槽：“现在招一个合适的、能干活的人太难了。”“好不容易招来一个合适人选，没待几个月就走了！”找不到合适的人才或者留不住入职的员工，也就意味着人力资源部门的绩效考核没有完成。可以说，绩效考核是HR们最大的痛点。

很多人都说：绩效考核是一把双刃剑，用好了会让魔鬼变成天使，用不好会让天使变成魔鬼。

前几年网上更是流行着一个关于绩效考核的段子：“一记者在医院碰到一熟人，问：你好好的为什么要看医生？笑答：因为医生要活下去。那记者举一反三，在企业问一名经理：为什么要KPI绩效考核？笑答：CEO要活下去。”

绩效管理不可或缺

对于绩效管理和考核，无论再怎么调侃或者吐槽也好，似乎都是每一个职场人绕不开的话题。毕竟绩效管理，对于组织来说，都是一项不能缺少的管理制度。

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核则是企业绩效管理中的一个环节。

从企业的角度来说，绩效管理不能缺少。因为组织将奖励与惩罚视为让员工不断向前的驱动力，而如何让表现好的员工藉由奖励得到肯定，让表现不佳的员工藉由惩罚而去改善并追求成长，衡量与评价的标准离不开绩效管理。只有建立一套绩效管理制度才能实现有效的奖惩。

正如松下幸之助所说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意，就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等。”

不仅如此，对于组织来说，做好了绩效管理有助于实现绩效倍增，同时对人才经营、内部优化、管理革新等也具有不可替代的决定性价值。

只是，在VUCA时代，传统的绩效考核方式由于各种负面效应遭到员工的唾弃。

但这并不意味着绩效考核对员工就一无是处。

从员工自身角度来说，同样需要绩效管理。通俗点说，就是要想马儿跑得快，就应该让马儿常吃草。员工之所以在企业里会努力工作，一个主要的原因是渴望升职加薪，毕竟这是一个人付出后应该得到的回报。而科学有效的绩效管理对激励员工有着重要的意义。

如今，新生代员工已经成为人才市场的主力军，他们思想独特，更加注重自身的感受，心理因素对他们的工作绩效水平更容易产生影响。如何激发他们的积极性，成为HR在日常管理中的一个重要任务。

对此，复旦大学教授苏勇表示：随着90后员工成为职场生力军，新生代员工的管理和激励问题已然成为目前管理学的热点问题，他们的价值观念、生活方式和对待工作的态度，都为管理学的研究提供了新课题。整个学界也在反思，如何针对这一群体寻找合适的管理方式，“今天应当把员工作为具体的‘人’来看，而不是‘零部件’。”

激发高绩效

现代管理学之父彼得·德鲁克在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。

哈佛经理管理技巧中也提到过，领导艺术在于在管理中运用的方法和技巧，最好的方法和技巧就是让下属能够积极、主动地去工作。

具体来说，打造高绩效依赖于行为管理，而行为的产生需要具备3个要素：知识、技能与意愿。一个高绩效的文化往往是在这3个方面都有非同凡响的表现。知识与技能的获取不是一件难事，但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事情，比如积极性。最难管理的在于管理引导员工的意愿，而对高绩效文化起决定性作用的也是这一点。因此有人说，“当你带领一个团队，你必须爱你的下属。如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，逼迫他成长。如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是领导对员工前途最大的伤害！”

当然，所谓的严格考核要结合经营管理的实际需要，毕竟“鞋子合不合适，只有脚最知道”。

而在绩效考核方面，无论成功还是失败的企业都有很多。

其中，海底捞对于绩效考核方式的改变尤为突出。

作为国内餐饮行业的领军品牌，消费者对于海底捞的细致服务有着深刻印象。其实，在实现这种差异化服务的探索过程中，海底捞也曾走过弯路。

曾经，为了提高服务员的服务质量，海底捞在考核服务员时设置了非常细化的KPI指标。比如客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，客人的手机一定要拿套装上，否则就扣分。于是结果就演变成只要来一个客人服务员都送眼镜布。在屡败屡试中，如今的海底捞对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。

对于这个考核标准，海底捞联合创始人施永宏表示：其实绩效是双刃剑，有能帮助企业更进一步的一面，也有沦为形式主义的一面。做得好的绩效考核是非常有力的激励手段，做得不好也会变成效率很低的一个负担。海底捞一直坚持的是，简单有效的绩效，才是好的绩效。

灵活的绩效考核，成为海底捞发展的强大助推。2018年9月，海底捞上市，成为我国市值最高的餐饮类上市公司，也是我国第一家市值突破1000亿元的餐饮公司。

考核要适当

早在2007年，索尼公司前常务理事、机器人研发负责人土井利忠曾写了一本《绩效主义毁了索尼》。他认为，绩效主义让员工被金钱、升职所吸引，过于关注绩效数字，而失去了“内在的动机”，因此也失去了激情、挑战精神、创新精神、团队精神……这篇文章的发布在当时引起很多人共鸣或反对的争论。

传统的绩效考核大多数是作为一种员工控制的手段存在，充满了对于上司权威的维护，“这么不努力，不扣你工资才怪”“表现得这么差，还想升职吗”。除此之外，对于自己的员工进行考核似乎没有任何用途与意义。百度、小米、凡客等一些公司也由此扛起了“去KPI化”的大旗。

绩效考核到底是“天使”还是“魔鬼”?

不同的人或许有不同的答案。

虽然，在过去几年，绩效考核该终结的呼声不绝于耳，但是完全不进行绩效考核显然行不通。为此，通用、微软、思科、德勤、埃森哲等公司开始尝试对自身的绩效考核系统进行变革。

在国内，一度创造奇迹的小米，其创始人雷军虽然从团队成立之初就强调“去KPI”。但实际上这家公司虽然没有KPI考核制度，却有KPI指标：小米用户的体验满意度就是小米公司的内部KPI。也就是说，小米将用户体验之后的回馈当成员工考核的重点。

除了小米公司，1号店也采用这种考核方法。这家公司把重点聚焦在顾客体验上，并将所有员工的薪资、奖金和提升与第三方监测的顾客体验指标挂起钩来，把每一个岗位的KPI也和顾客体验挂钩。如果客户的体验值上升了，那么员工的薪酬也随之上涨。这样一来，员工无论是对客户的热情还是对工作的激情，都上涨了。

彼得·德鲁克认为：管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。

也就是说，绩效考核的本质是激励人心，争取员工的理解和支持才能确保效果。没有学习和掌握有效的考核激励方法，可能费力不讨好，甚至会出现反作用。

但是现实中人们不得不面对的一个问题是，很多中小企业一谈到绩效管理，就会落入误区，把它当成是扣工资和降低成本的工具，以为通过绩效奖罚就能够很好地管理和控制员工，甚至简单指派目标、索要结果，而不考虑现实。

事实上，绩效管理是一门高深的艺术，它不仅仅是一个结果，而是通过计划制定、辅导沟通、考核反馈来帮助员工提升工作能力、达到双赢的过程。好的企业离不开绩效管理，如何能让绩效考核不流于形式，值得我们思考。