PDCA在城轨CBTC项目进度管理中的探索与实践

尉安宇

(通号城市轨道交通技术有限公司，北京 100070)

1 概述

随着国内经济快速发展，国内各城市交通压力也日益增加。为快速有效的解决这个问题，很多城市都选择了建设工期短、缓解交通压力明显的城市轨道交通，这也就对城轨CBTC 信号系统工程项目（以下简称城轨CBTC 工程）的进度管理水平提出了新的要求。

项目管理是20 世纪五六十年代从美国NASA 发展起来的，但是在我国项目管理的起步比较晚，发展速度比较慢，很难达到国际化的通用标准。目前多数项目仍然停留在简单、粗放的传统管理模式上，带来很多项目进度管理问题，如：进度管理知识系统性的重视程度不高，工期安排在技术上和工具上缺失科学合理的核算机制，进度计划太过于理想，无法执行；进度计划执行过程中缺乏实时、有效地全过程监督及调整；进度计划执行过程中遇到的问题得到解决后，未及时得到总结，后续执行过程中仍有类似问题发生,过度强调按时竣工，忽视对施工过程的管理控制等。

鉴于这种状况，本文在长春轨道交通8 号线（北湖线）一期工程信号工程项目（以下简称长春北湖线项目）进度管理过程中引入原本出自于质量管理的PDCA 循环方法，以进行PDCA 循环方法（以下简称PDCA 方法）在项目进度管理中的探索和实践，提出相应建议，并引出现代项目管理模式进一步思考。

2 PDCA方法与项目进度管理

项目进度管理按照内容及过程主要由定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度等环节组成。

PDCA 方法最早由美国质量管理专家戴明提出，应用于全面质量管理领域。项目进度管理中引入PDCA，可以将PDCA 的4 个阶段、8 个步骤与进度管理过程的各环节有机地结合起来，使项目目标更明确，管理流程进一步优化，形成更加科学合理的基于PDCA方法的进度管理体系。具体示意如图1所示。

3 应用实例

本文结合长春北湖线CBTC 工程项目的进度管理过程，介绍PDCA 循环方法在项目进度管理方面的探索和实践，以达到讨论和研究的目的。

3.1 项目概述

长春北湖线全长13.314 km，设置地上高架车站12 座，配置车辆17 列，线路最高运营时速为70 km。CTBC 信号系统工程项目于2017 年11 月4 日获得中标通知书，项目开通日期为2018 年10月30 日，总工期为12 个月。项目的短工期要求是本次CBTC 工程项目的最大挑战。为保证能够在预定的时间期限内，在合理的成本要求下，高质量高标准地完成该项目，项目部在进度管理中引入PDCA 循环方法，按照4 个阶段、8 个步骤的顺序，对整个工程项目进度实施动态管理，以达到既定的目标。

3.2 PDCA循环方法的应用过程

3.2.1 计划（Plan）

本阶段的主要任务是根据工期目标，按照项目现状分析影响工期计划的因素，并从影响因素中明确主要因素，针对主要因素提出解决方案，制定最终项目工期计划。

1) 分析现状并确定目标

本项目在接收到中标通知书后根据工期目标要求，通过收集需求，分析项目现状，对项目合同所规定的主要时间节点进行梳理，确定项目的主要里程碑关键节点目标。

图1 基于PDCA循环方法的项目进度管理过程Fig.1 Project schedule management process based on PDCA cycle method

2) 分析影响目标的各种因素

在明确现状及工期节点目标后，项目采用传统的4M2E 法，从人（人员）、机（机械设备）、料（施工材料）、法（技术方法）、环（环境和资源）、测（测试测量）、及其他（资金投入、工程设计等）多个方面内容入手，对项目各因素所带来的影响进行梳理，并利用因果图工具（亦称为鱼骨图）对影响项目工期目标的各种因素进行分类列举，项目鱼骨图如图2 所示。

图2 项目工期进度影响因素分析鱼骨图Fig.2 Analysis fishbone diagram of factors influencing project schedule

3) 从各种因素中确定主要原因

在分析各种因素后，对影响因素的重要程度和影响范围进行评估，找出影响项目工期的主要原因并做好标记。在此过程中，为了更好地对所有因素进行分析和评估，项目根据对影响因素拟定采用控制措施的阶段分为事前控制、事中控制方式。同时，项目将影响因素进一步分为管理问题和技术问题。项目进度影响分析，如表1 所示。

表1 项目工期进度影响分析与归纳Tab.1 Analysis and induction of project schedule impact

续表

4) 针对主要原因，制定最终措施方案及计划

图3 项目工期进度计划图Fig.3 Project schedule diagram

如图3 所示，项目根据影响工期进度的主要因素，有针对性地提出对策，并在制定最终措施方案及计划的过程中充分考虑对策的可实现性、可用性和可行性要求。同时结合项目管理的WBS 工具、PROJECT 工期计划工具等内容，根据项目里程碑节点，按照顺序细分并排序完成每一节点所需的活动，预估每项活动的投入资源及活动的持续时间，确定项目总体进度计划，并确定项目执行的关键路径，如图3 所示(红色横道代表关键任务，黑色菱形代表项目关键里程碑节点)。

项目部在完成项目进度计划制定后，将计划准备实施的项目进度计划提交公司进行内部OA 评审，在经过公司内部流程评审通过后提交至监理单位审核，经监理单位审核后提交至业主确认批准。在业主确认批准后，项目部开始按照项目进度计划执行具体工作。

3.2.2 执行（Do）

如图4 所示，按照已经批准的项目管理计划，项目部组织全员，严格执行项目管理计划，把工作落实到每一个人，确保计划的完整性。同时，项目部把目标计划贯彻到各分包单位、施工队伍以及项目部成员每一个人，层层落实，逐级确认，按照既定的工期进度计划进行合同谈判、签订合同、组建项目团队、设计准备及设计联络、系统设计、施工图纸绘制、软硬件采购、生产/实现、厂验、到货、安装、调试、验收、用户培训、项目开通及售后等工作。在此阶段,由于受外部条件的变化、设计变更、施工单位资源投入情况、材料供应情况及土建进度、天气状况等因素的影响,实际的施工进度、施工工序难免会发生一定的变化。针对这些因素对工程进度的影响，项目部严格优先确保进度计划中关键路径的工作包任务时间进度和顺序，合理动态调整非关键路径上的工作任务进度和顺序。从而保证总进度的顺利执行，流程示意如图4 所示。

3.2.3 检查（Check）

在项目执行过程中，为保证阶段执行情况和实施效果，项目部不断实时更新并收集项目信息，积极做好项目工期进展的检查工作。项目工期进度的检查主要包括里程碑节点的兑现情况、各工期阶段中的交付物完成情况、进度变更因素的控制情况等内容。

如图5 所示，在本项目实施实施过程中，项目部在项目执行的启动、设计、实现、安装调试及开通售后等不同阶段，定期按照周、月、季度等频次，使用常用的基准对比法，在分析表格中按照完成情况显示不同的颜色标注作为区分（完成C 为绿色，进行中D 为黄色，到期未完成O 为红色，未开始无颜色填充），同时利用进度偏差分析报告来反映项目进度。例如,在本项目设计联络中确定某型号车载部件，但该部件从国外订货，而外商的订货周期一般在6 ～12 周,为防治由于物资供应不足造成进度的拖延，项目部提早要求工厂调整物资需求计划，通过调配其他项目和提前加大储备,以防因物资短缺造成工程延误，项目进度对比分析如图5 所示。

图4 项目过程执行流程示意图Fig.4 Flow chart of project process implementation

图5 项目进度基准对比分析表（截图）Fig.5 Comparison and analysis table of project schedule benchmarks (screenshot)

3.2.4 处理/改进（Act）

项目根据检查的结果，一方面对出现的新问题再次启动PDCA 流程，以期在下次循环中进行解决。例如，在项目计划制定之初，项目就根据工期目标和现状，分析影响因素，确定项目的所有里程碑节点。在实施过程中，项目部充分发挥资金、技术、人力等优势，精心组织、科学施工，建立项目各种信息台账。项目在最初进度检查过程中发现，对于项目活动的里程碑节点的检查活动通常安排在月例会中，很不利于提早发现活动执行的进度提前/滞后情况。为解决这一问题，项目在检查环节中引入项目“进度控制阀”，建立预警机制，即除了定期的项目工期进度检查活动外，另外根据项目的里程碑节点列表，在特定的里程碑阶段工作刚开始对项目工期进度情况进行强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决项目工期问题，并在后续工作中起到良好效果。

另一方面，项目将每个阶段的检查过程中发现并已解决问题的工作经验进行总结，利用公司本部知识库平台，将项目实施过程中的问题解决办法及经验上传平台数据库，供其他项目部调阅借鉴，打破之前每个项目的信息孤岛，利用互联网平台的大数据分析和挖掘，实现信息共享，确保已发生的问题及时解决和降低缓解风险发生概率，保障项目的工期顺利执行。

4 结束语

本项目在城轨CTBC 工程项目进度管理过程中，通过对PDCA 循环方法的探索和实践，遵循PDCA循环方法的4 个阶段和8 个实施步骤，最终在12 个月的紧张工期中实现系统全功能开通。项目开通后设备运行稳定，获得了较高的用户满意度和评价，取得了良好的经济效益和社会效益。

根据项目初步统计，项目一次性成品交付率达到100%，项目合同范围内里程碑节点兑现率达到100%，项目成本预算兑现比例控制在90%～95%区间内，项目全过程无任何安全生产事故发生。

综上所述，通过在长春北湖线CTBC 项目进度管理中引入PDCA 循环管理理论，探讨了其在项目进度管理中的应用和体会。工程项目进度管理是一项多要素综合性系统事务，PDCA 循环管理理论的使用，使项目进度处于一种动态管理中，通过每一次循环不断发现问题、处理问题，提高了管理手段的科学性和有效性,确保了工程项目的顺利完成。对保证工程质量和其他各项要求，提高工程项目管理水平，具有积极而重要的意义。