预警:十六个人才管理误区须绕行
2019-10-07曾双喜
曾双喜
年初的新东方年会上,6名员工表演的《释放自我》被疯狂刷屏。歌词中吐槽了用户体验不佳、管理者不作为等“大公司病”:“干活的累死累活,有成果那又如何,到头来干不过写PPT的……只会为老板的朋友圈高歌,领导随口一说,立刻讨好跟着,项目马上启动不计后果……”其实,这些问题不是新东方特有的,而是绝大多数企业的通病。所谓“问题出在前三排,根源就在主席台”,解决这些问题需要高层管理者的深刻反思和改进。在此,笔者梳理了十六个人才管理误区,便于企业对症下药。
误区一:雷声大雨点小
一些企业领导表面上对人才管理很重视,什么“人才是第一资源”“切实加强人才培养”等口号张口即来,但是一到人力资源部门找他批预算时就变得犹豫不决,迟迟不肯签字;业绩下滑准备勒紧腰带时,首先砍掉的就是员工工资和培训预算;平时不花时间与下属沟通,不关心下属的成长,关键时刻却责怪员工不给力、没能力。上述种种,用三个字概括就是“伪重视”——说起来重要,做起来次要,忙起来什么都可以不要。
都是成年人,谁会只听你随口一说?真正的重视,无非就是舍得投入和肯付出时间。
误区二:用而不备
一些企业对人才重使用轻培养,平时没有建立关键岗位的后备人才储备,等到人才离职、调岗、晋升、休假导致岗位空缺时,才发现没有人可以顶替,导致正常运作受到影响。于是只好临时抱佛脚,希望人才一夜之间拥有超能力。殊不知,人才的成长需要一个过程,到用人时再亡羊补牢,为时晚矣。
误区三:备而不用
有些企业虽然建立了人才储备库,但却让后备人才长期处于替补位置,久久得不到提拔重用,造成员工一听到“后备”两个字就害怕,担心自己没有发展机会。而当公司需要用人时,有后备人才库却不用,偏要大费周折从外部选人,硬是将“后备”变成了“垫背”,大大打击了人才的积极性。
误区四:赶猪上树
人才管理最基本的原则就是“人岗匹配”,让合适的人去做合适的事,使事得其人,人尽其才。但在现实中,人不适岗的情况非常普遍。比如:安排核心业务部门的人员去开拓新兴业务;提拔一个不具备管理思维的业务能手到管理崗;让一位缺乏大局观和决断力的人去做一把手……不同职位对任职者有不同的能力要求,每个人都有自己的能力优势和短板,不顾人才自身的特点随意为其配置岗位,对在这个岗位上的人来说是一种痛苦,对企业来说则是一种资源浪费。
误区五:拔苗助长
在人才供给不足的情况下,一些企业急功近利,不尊重人才的成长规律,希望人才速成,将人才简单粗暴地推上更高的职位。这样的直线上升不但无法加速他们的成长,反而会带来很多伤害。当人才被调任到他们毫无准备的岗位时,适应不了新的挑战,可能造成经营上的错误,公司业绩受到影响,人才也会因自信心受挫而辞职。因此,企业应尽量减少“火箭式提拔”,尽量像华为一样走“之”字发展路线,让管理者在晋升前通过横向轮岗来锻炼和积累经验。
误区六:“剩”者为王
一些企业缺乏科学的识人、用人机制,优秀人才得不到重用,于是他们选择了用脚投票,导致企业内部无人可用。在这种情况下,企业急需从外部引进新鲜血液。但是很多企业并不那么做,也不去反思自己在用人机制上出了什么问题,而是一厢情愿地认为留下来的人对公司最忠诚,只要把留下来的人变成中坚力量就万事大吉了。事实却是,离开的都是有本事的,留下来的要么安于现状,要么能力不足。
误区七:用人唯熟
有的企业领导只喜欢用自己“圈子”里的人、自己熟悉的人,不熟悉的“外人”一概不用或者不重用。和任人唯亲相比,任人唯熟更冠冕堂皇,更隐蔽,危害也更大。
用人唯熟的原因之一是领导对人才管理不重视,平时与下属不接触、不沟通,对下属的特点、优势和具体情况不了解,考察下属的唯一依据就是业绩。但是业绩不一定客观,除了受个人能力与态度影响外,还与外部环境与激励机制等因素相关。领导对下属了解甚少,需要用人时自然想不起哪些人能用,而业务部门或人力资源部门推荐过来的人他不熟,心里不托底,为了保险起见,就只好用身边熟悉的人,这样就导致用人视野较窄,风格单一,思维受限。
误区八:滥竽充数
很多企业没有人才就凑人头儿,员工质量不行就用数量来凑,导致劣币驱逐良币,庸人驱逐高人。在阿里巴巴,这类员工被称之为“兔子”。兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,找同类,形成兔子窝,霸占岗位、资源和机会,使那些具有“明星员工”潜质的成员对公司价值观感到失望,从而成为“野狗”型员工。
误区九:将熊熊一窝
帕金森定律认为,一个不称职的领导为了保住自己的地位,会再找几个能力不及自己的助手分担工作。助手上行下效,再为自己找更加无能的助手。以此类推,就形成了一个人浮于事,相互扯皮,效率低下的官僚体系。一个人在一个岗位上要取得佳绩,对他影响最大的往往是他的直接上司,这叫“经理效应”。同一个部门,同样一批员工,换一个领导,所做出的成绩可能天差地别。在平庸领导的管理下,优秀员工要么主动离开,要么一起平庸,最终组织进入“集体平庸化”和“集体无意识化”。
误区十:一视同仁
很多企业无差别地对待所有员工,不奖励表现好的员工,也不处罚表现差的,对大家一视同仁,结果优秀员工感受不到自己的价值,不管表现多么好,待遇都和只会打卡上下班的傻瓜相同。努力得不到回报,久而久之,优秀员工对工作的热情被消磨殆尽,这种现象被称为“电力减弱”。最后,优秀员工要么负气离开,要么放弃努力,不愿承担责任,组织内部形成“推拖拉文化”,表面上一片祥和,实际上每个人心里都打着小算盘。
好管理应该在识别人才的前提下,将员工科学地区分开来,区别对待。
误区十一:卧虎藏龙
我们形容一个组织人才济济时,喜欢用“卧虎藏龙”这个词。但这其实不是一种好现象,因为这表明企业内部存在人才私有化的现象。人才隐藏是人才管理的三大障碍之一,理想的情况是让优秀人才找到自己的舞台,达到“飞龙在天”的状态。
在众多大型企业,优秀人才往往不被向上推荐,而是被业务领导留在身边,以致于CEO和人力资源部门无法在全公司范围内统一调配人才。所以任正非一再强调,干部必须是跨部门的资源,华为坚决不允许干部板结和只在某个部门或系统里面循环。
误区十二:权责错位
按照正常逻辑,员工承担多少工作、担负多大责任,就要给予相应的权限,匹配相应的资源。但在现实中,很多企业既要马儿跑,又不给马儿吃草,责权利不对等。这种压榨式管理不仅不能为企业节约成本,还会造成业绩不佳、目标无法达成等恶果。比如,很多企业每年都要制订年度工作计划,但却没有匹配给各部门相应的资源。恰当的做法是,在制订年度经营计划的同时,制订年度预算计划,编制年度绩效指标,形成计划、预算、考核三位一体的管理模式,这样的经营计划才能够有效落地。
误区十三:绩效至上
许多企业在人才晋升时喜欢凭业绩说话,这其实是一种表面公平。一个员工的业绩好并不一定能力强,现在业绩好将来业绩未必也好。专业技术人才“技优则仕”,却在从事管理工作后被埋没了才干;优秀业务员升任经理后不胜任,这样的例子不胜枚举。业绩只能證明过去,却不能确保未来。以业绩作为晋升标准,其实是拿“过去”赌未来。唯业绩论本质上是选人、用人简单化和不负责任。因为一旦用人失误,用人者就可以给自己找到托词。
误区十四:让老实人吃亏
企业的资源是有限的,而需求是无限的,这就造成部门之间资源分配的冲突:给这个部门多一点,那个部门自然就要少一点。俗话说,“会哭的孩子有奶吃”,各个部门在要资源时的能力是不同的,有的善于表现,向上管理做得好,就能得到比别人多的资源,但到手的资源其实并不是最适合的;另一方面,有的管理者处事不公,在资源分配与利益回报方面能少给就少给,导致老实人受冷落。长此以往,老实人越来越吃亏,而精明的索取者则占尽便宜,最后导致老实人负气离开。
误区十五:盲目跟风
人才培养怎么做?很多企业图省事,不动脑,盲目跟风——别人做培训,我也做培训;别人讲互联网思维,我也赶紧讲互联网思维;看到人家又讲大数据了,自己也讲大数据。完全没有自己的思考,没有从公司的战略目标与现实情况出发,更谈不上什么“针对性的培养措施”了。
误区十六:领导生病员工吃药
“员工执行力不足”是非常受管理者欢迎的说辞——业绩不好,怪员工执行力不强;计划推进困难,怪员工执行力不强。执行力不强怎么办?那就给员工打鸡血、做各种培训。其实,很多事情推动不力,很大程度上与决策力相关,决策阶段浪费了太多时间:经理没有权限,做不了主,经常不理人;分管领导难以协调各部门意见,啥也不管;总裁太忙没时间过问,总是不裁决;审批流程链条太长,小事也得十几个人签字。最后终于决定要实施了,却发现留给员工去执行的时间不多了,导致任务不能按期交付,或者质量大打折扣,板子最终打在执行的员工身上。明明领导生病,却让员工吃药,员工们真是有苦难言。