预警：十六个人才管理误区须绕行

曾双喜

年初的新东方年会上，6名员工表演的《释放自我》被疯狂刷屏。歌词中吐槽了用户体验不佳、管理者不作为等“大公司病”：“干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的……只会为老板的朋友圈高歌，领导随口一说，立刻讨好跟着，项目马上启动不计后果……”其实，这些问题不是新东方特有的，而是绝大多数企业的通病。所谓“问题出在前三排，根源就在主席台”，解决这些问题需要高层管理者的深刻反思和改进。在此，笔者梳理了十六个人才管理误区，便于企业对症下药。

误区一：雷声大雨点小

一些企业领导表面上对人才管理很重视，什么“人才是第一资源”“切实加强人才培养”等口号张口即来，但是一到人力资源部门找他批预算时就变得犹豫不决，迟迟不肯签字；业绩下滑准备勒紧腰带时，首先砍掉的就是员工工资和培训预算；平时不花时间与下属沟通，不关心下属的成长，关键时刻却责怪员工不给力、没能力。上述种种，用三个字概括就是“伪重视”——说起来重要，做起来次要，忙起来什么都可以不要。

都是成年人，谁会只听你随口一说？真正的重视，无非就是舍得投入和肯付出时间。

误区二：用而不备

一些企业对人才重使用轻培养，平时没有建立关键岗位的后备人才储备，等到人才离职、调岗、晋升、休假导致岗位空缺时，才发现没有人可以顶替，导致正常运作受到影响。于是只好临时抱佛脚，希望人才一夜之间拥有超能力。殊不知，人才的成长需要一个过程，到用人时再亡羊补牢，为时晚矣。

误区三：备而不用

有些企业虽然建立了人才储备库，但却让后备人才长期处于替补位置，久久得不到提拔重用，造成员工一听到“后备”两个字就害怕，担心自己没有发展机会。而当公司需要用人时，有后备人才库却不用，偏要大费周折从外部选人，硬是将“后备”变成了“垫背”，大大打击了人才的积极性。

误区四：赶猪上树

人才管理最基本的原则就是“人岗匹配”，让合适的人去做合适的事，使事得其人，人尽其才。但在现实中，人不适岗的情况非常普遍。比如：安排核心业务部门的人员去开拓新兴业务；提拔一个不具备管理思维的业务能手到管理崗；让一位缺乏大局观和决断力的人去做一把手……不同职位对任职者有不同的能力要求，每个人都有自己的能力优势和短板，不顾人才自身的特点随意为其配置岗位，对在这个岗位上的人来说是一种痛苦，对企业来说则是一种资源浪费。

误区五：拔苗助长

在人才供给不足的情况下，一些企业急功近利，不尊重人才的成长规律，希望人才速成，将人才简单粗暴地推上更高的职位。这样的直线上升不但无法加速他们的成长，反而会带来很多伤害。当人才被调任到他们毫无准备的岗位时，适应不了新的挑战，可能造成经营上的错误，公司业绩受到影响，人才也会因自信心受挫而辞职。因此，企业应尽量减少“火箭式提拔”，尽量像华为一样走“之”字发展路线，让管理者在晋升前通过横向轮岗来锻炼和积累经验。

误区六：“剩”者为王

一些企业缺乏科学的识人、用人机制，优秀人才得不到重用，于是他们选择了用脚投票，导致企业内部无人可用。在这种情况下，企业急需从外部引进新鲜血液。但是很多企业并不那么做，也不去反思自己在用人机制上出了什么问题，而是一厢情愿地认为留下来的人对公司最忠诚，只要把留下来的人变成中坚力量就万事大吉了。事实却是，离开的都是有本事的，留下来的要么安于现状，要么能力不足。

误区七：用人唯熟

有的企业领导只喜欢用自己“圈子”里的人、自己熟悉的人，不熟悉的“外人”一概不用或者不重用。和任人唯亲相比，任人唯熟更冠冕堂皇，更隐蔽，危害也更大。

用人唯熟的原因之一是领导对人才管理不重视，平时与下属不接触、不沟通，对下属的特点、优势和具体情况不了解，考察下属的唯一依据就是业绩。但是业绩不一定客观，除了受个人能力与态度影响外，还与外部环境与激励机制等因素相关。领导对下属了解甚少，需要用人时自然想不起哪些人能用，而业务部门或人力资源部门推荐过来的人他不熟，心里不托底，为了保险起见，就只好用身边熟悉的人，这样就导致用人视野较窄，风格单一，思维受限。

误区八：滥竽充数

很多企业没有人才就凑人头儿，员工质量不行就用数量来凑，导致劣币驱逐良币，庸人驱逐高人。在阿里巴巴，这类员工被称之为“兔子”。兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，找同类，形成兔子窝，霸占岗位、资源和机会，使那些具有“明星员工”潜质的成员对公司价值观感到失望，从而成为“野狗”型员工。

误区九：将熊熊一窝

帕金森定律认为，一个不称职的领导为了保住自己的地位，会再找几个能力不及自己的助手分担工作。助手上行下效，再为自己找更加无能的助手。以此类推，就形成了一个人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚体系。一个人在一个岗位上要取得佳绩，对他影响最大的往往是他的直接上司，这叫“经理效应”。同一个部门，同样一批员工，换一个领导，所做出的成绩可能天差地别。在平庸领导的管理下，优秀员工要么主动离开，要么一起平庸，最终组织进入“集体平庸化”和“集体无意识化”。

误区十：一视同仁

很多企业无差别地对待所有员工，不奖励表现好的员工，也不处罚表现差的，对大家一视同仁，结果优秀员工感受不到自己的价值，不管表现多么好，待遇都和只会打卡上下班的傻瓜相同。努力得不到回报，久而久之，优秀员工对工作的热情被消磨殆尽，这种现象被称为“电力减弱”。最后，优秀员工要么负气离开，要么放弃努力，不愿承担责任，组织内部形成“推拖拉文化”，表面上一片祥和，实际上每个人心里都打着小算盘。

好管理应该在识别人才的前提下，将员工科学地区分开来，区别对待。

误区十一：卧虎藏龙

我们形容一个组织人才济济时，喜欢用“卧虎藏龙”这个词。但这其实不是一种好现象，因为这表明企业内部存在人才私有化的现象。人才隐藏是人才管理的三大障碍之一，理想的情况是让优秀人才找到自己的舞台，达到“飞龙在天”的状态。

在众多大型企业，优秀人才往往不被向上推荐，而是被业务领导留在身边，以致于CEO和人力资源部门无法在全公司范围内统一调配人才。所以任正非一再强调，干部必须是跨部门的资源，华为坚决不允许干部板结和只在某个部门或系统里面循环。

误区十二：权责错位

按照正常逻辑，员工承担多少工作、担负多大责任，就要给予相应的权限，匹配相应的资源。但在现实中，很多企业既要马儿跑，又不给马儿吃草，责权利不对等。这种压榨式管理不仅不能为企业节约成本，还会造成业绩不佳、目标无法达成等恶果。比如，很多企业每年都要制订年度工作计划，但却没有匹配给各部门相应的资源。恰当的做法是，在制订年度经营计划的同时，制订年度预算计划，编制年度绩效指标，形成计划、预算、考核三位一体的管理模式，这样的经营计划才能够有效落地。

误区十三：绩效至上

许多企业在人才晋升时喜欢凭业绩说话，这其实是一种表面公平。一个员工的业绩好并不一定能力强，现在业绩好将来业绩未必也好。专业技术人才“技优则仕”，却在从事管理工作后被埋没了才干；优秀业务员升任经理后不胜任，这样的例子不胜枚举。业绩只能證明过去，却不能确保未来。以业绩作为晋升标准，其实是拿“过去”赌未来。唯业绩论本质上是选人、用人简单化和不负责任。因为一旦用人失误，用人者就可以给自己找到托词。

误区十四：让老实人吃亏

企业的资源是有限的，而需求是无限的，这就造成部门之间资源分配的冲突：给这个部门多一点，那个部门自然就要少一点。俗话说，“会哭的孩子有奶吃”，各个部门在要资源时的能力是不同的，有的善于表现，向上管理做得好，就能得到比别人多的资源，但到手的资源其实并不是最适合的；另一方面，有的管理者处事不公，在资源分配与利益回报方面能少给就少给，导致老实人受冷落。长此以往，老实人越来越吃亏，而精明的索取者则占尽便宜，最后导致老实人负气离开。

误区十五：盲目跟风

人才培养怎么做？很多企业图省事，不动脑，盲目跟风——别人做培训，我也做培训；别人讲互联网思维，我也赶紧讲互联网思维；看到人家又讲大数据了，自己也讲大数据。完全没有自己的思考，没有从公司的战略目标与现实情况出发，更谈不上什么“针对性的培养措施”了。

误区十六：领导生病员工吃药

“员工执行力不足”是非常受管理者欢迎的说辞——业绩不好，怪员工执行力不强；计划推进困难，怪员工执行力不强。执行力不强怎么办？那就给员工打鸡血、做各种培训。其实，很多事情推动不力，很大程度上与决策力相关，决策阶段浪费了太多时间：经理没有权限，做不了主，经常不理人；分管领导难以协调各部门意见，啥也不管；总裁太忙没时间过问，总是不裁决；审批流程链条太长，小事也得十几个人签字。最后终于决定要实施了，却发现留给员工去执行的时间不多了，导致任务不能按期交付，或者质量大打折扣，板子最终打在执行的员工身上。明明领导生病，却让员工吃药，员工们真是有苦难言。