赋能：让组织作战能力暴涨

何欣

组织能力提升不能靠规模制胜

在公司的一次高管大会间隙，笔者跟一个区域业务老总聊起当地企业的组织能力问题。他说，他们的分公司里总有些管理干部，将自己团队业绩差的原因归咎于人手不够、编制不足，他们经常说，如果把人给我招到位，我的业务一定能完成。也就是说，团队的编制数增加是组织能力做强的唯一途径，即规模制胜。笔者对这一观点不敢苟同。这其实是组织中存在的典型管理现象，是对于组织赋能的无能为力。

那么，我们到底该如何提升组织能力？为了引导这位老总从本质上看清这个问题，笔者举了个很生活化的例子：

“如果我们俩今天闹翻了，决定出去打一架，用一种互联网的方式去解决我们的恩怨——约架。操作方法为：下午5点，楼下广场，我们俩都去叫人，谁的团队最终打得赢谁厉害。假设我很有钱，我拿出1万元，在路边见人就发100元，迅速凑齐了100人的团队；而你没钱，只能使用“圈层营销”的方法叫人，用电话叫来了20个亲戚朋友。那么，我们两个团队到底谁可以获胜？”

他想了想回答：“不一定。”我说：“那么，你觉得哪些情况下，我的团队以5：1的编制优势（即100：20），却无法战胜你的团队呢？”在笔者的引导下，他开始了他的分析：

“第一种情况，我的人忠诚度比你高。如果只靠钱来招人的话，那么在金钱数额一定的情况下，金钱的上限就是士兵作战力输出的上限。假设你的团队有个人被打了一拳，他一定会在大脑里快速地计算：若治伤的医药费可能超过100元，他一定会退出，因为投资回报为负数。或者，如果一个人认为他已经付出了价值100元的力量，那么他也很有可能收手退出，因为更高的付出不会带来新的回报，即‘边际收益为0。但我的团队不一样，由于他们跟我之间有亲友关系作为纽带，第一他们会担心‘主帅受伤，第二他们担心如果这次不尽力，下次若自己落难我就不会帮他们，所谓‘做人留一面，下次好相见，所以他们一定会全力以赴。

第二种情况，我的人比你的精干。虽然你带着100人浩浩荡荡冲到我面前，但我这边每个人都是叶问。在《叶问2》当中，叶问打日本人的时候说：‘ 我一个人可以打10个。 那么我的团队的作战输出力应该是20×10=200，而你的团队人员个体战斗力良莠不齐。让我们取一个平均值，100×0.5=50。那么在编制为1∶5的情况下，组织效能的对比却变成了4∶1，你的团队根本没有机会获胜。

第三种情况，作战工具强大。尽管你方的100个人都是叶问的水平，团队作战输出力为100×10=1000，理论上完胜我方，但当你们浩浩荡荡地冲到我们面前的时候，我这边每个人从身后拿出一把AK47，那么你的团队必然溃不成军。若一个普通人使用强大的作战工具，可以达到以一敌百的效果，在这种情况下，你的‘大军也没有办法仅凭物理输出力而获胜。

第四种情况，圈层扩散。假设我的团队只有20人，但他们每个人还能继续扩散圈层，每人还能再叫到20人，那么人数就变为了20×20=400；你的团队仅靠钱来扩散，上限是1万，所以你最多能找到100人。因此我们之间的实际人数差异变成了4∶1，我方同样可以秒杀你的团队。通过圈层、借力，我的团队可以增强作战输出力。”

从上述分析可以看出，一个团队的能力大小，不是由简单的数量或规模决定的，组织本身的能力很重要，这个能力是一种数量与质量的“化学反应”。从这个故事里，我们能梳理出组织赋能的四大方向。

組织赋能方向一：提升团队作战意愿

一支军队，人数再多，如果没有作战意愿，那也只是乌合之众；而一旦有了极强的作战意愿，即便在人数处于劣势的情况下，仍有可能成为虎狼之师。在企业中，有如下几类方式可以提升团队的作战意愿：

首先是企业文化建设。曹操带兵，就讲一个“快”字；白起带兵，就讲一个“狠”字；李云龙带兵，就讲一个“勇”字。企业文化是有传导效应的，新员工看老员工，老员工看管理者，需要从上到下建立起高忠诚度、高意愿、高协同型的企业文化。同时，通过榜样效应激发大家对奋斗心的追求，鼓励那些有进取心、忠诚度高的员工持续贡献力量。

其次是多样性的激励。从物质上来说，激励可以分为工资、奖金、福利三类；从精神上说，激励可以分为荣誉、压力、使命感（目标感）三类。激励的细节内容不再赘述，但对于多样性的激励来说，管理层的分享意愿、有没有多样性激励的意识则是这项工作的天花板。

第三是团队建设。重点需要关注的三个词是频率、形式、尺度。从频率角度而言，一家公司至少每半年或一个季度要有一次团建，一把手最好参加。从员工的表现度及参与感而言，一把手在与不在的时候，员工的表现度会有细微的差异——权力就是一种评价权，当评价者在场的时候，被评价者的表现欲就会增加。一个部门最好每个月能有一次团建，最好还能邀请其他部门关键人员一起参加——多一双筷子并不会增加成本，但可以很好地传递你的善意，进而促进内部协同。一个小的工作组可以随时团建，吃饭、喝酒、唱歌也是团建，形式不限，但最重要的目的则是为了拉近情感，促进内部协同。协同能力强的团队，其作战力远大于内耗严重的团队。

最后是人才绑定。汉朝没有事业合伙人、项目跟投等企业管理手段，汉武帝为了提升那些镇守边关的重臣的忠诚度与奋斗心，往往采取人才绑定的手段，比如他娶了卫青的姐姐卫子夫，那么就相当于使卫青成为其事业合伙人，等于告诉卫青：你所镇守的边关，不是皇帝一个人的边关，而是“我们家”的边关。某公司采取长期股权激励，5年期的股权兑现制（前2年少，后3年多），那么若有员工做了2年准备走的时候，会发现原来大头还在后面。某公司为企业关键人才推行了一个外部进修计划，凡列入计划的员工，公司推荐其参加外部商学院的进修，并报销学费，而列入该计划的员工则需要签署三年的工作协议。上述方法都属于人才绑定的手段。