激活“三支柱”，沃尔玛是如何做到的

陈媛

自HR三支柱模式提出以来，在企业中得到了广泛的实践和应用。IBM和宝洁作为国外企业的代表，率先将三支柱模式運用到实践中，并取得了良好的效果。随着中国企业的不断发展，传统的人力资源管理模式并不能满足企业的发展，中国企业也在逐步探索新模式，运用新方法。跨国公司中，沃尔玛作为运用HR三支柱模式的先行者，积极建立共享服务中心，降成本，增人效，成为传统零售行业中实行HR三支柱模式的成功代表。

沃尔玛百货有限公司，即沃尔玛公司（WalMart Inc.）（NYSE：WMT），是一家美国的世界性连锁企业，按营业额计算是全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，超过10次位居美国《财富》杂志世界五百强企业的首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。它在中国的人力资源转型大概分三个阶段。

第一阶段（1996年-2010年）

沃尔玛以传统人力资源模块为基础，以总部团队为核心，制定并指导区域及门店团队在人力资源方面的各功能运作，跟进战略执行，确保标准落地。

沃尔玛于1996年进入中国，笔者在2003年加入这家公司时，全国的门店有40多家，每家门店的人力资源部门有7位职员，1位人力资源经理，下面设立三个小组：招聘组2人、薪酬组3人、培训组1人，服务员工有400多人。分管这些门店的还有区域团队，设有区域人力资源经理，同样也分为三个小组，分别提供服务与支持门店的各功能组，每个区域服务10多家门店。门店的人力资源经理直线汇报区域经理，虚线汇报门店总经理。总部人力资源部有六大团队：招聘、薪酬、员工关系、培训、人员发展、营运支持。

这样的结构在公司成立初期对于公司的文化传承、流程标准化、管理一致性方面非常有效，其最大的优势在于人力资源的专业性可以得到完整体现，公司在人力资源方面的战略执行也较易贯彻。但这种模式最大的不足是对一线业务的支持较弱，人均效能不高，并且逐渐沦为事务性的行政工作人员。

2009年，随着公司并购好又多，以及自身的快速发展，门店数量迅速增加，门店的规模也呈现出了多样化趋势，统一的人力资源团队配置会导致高沟通成本，低人员效率，标准化的执行遭遇到前所未有的挑战，人均服务员工只有50多人，转型势在必行。

第二阶段（2010年-2014年）

采用以城市或省份为单位，部分事务型工作集中化，总部团队专业支持的措施，旨在减少相应人力，提升人力资源效能。

这个阶段其实是三支柱前期的雏形，有了共享服务中心的不太成熟的模式。当时全国按同城的每4-8家店成立城市中心团队，每个团队的组成为1+3，分别负责几家门店的招聘、培训和薪资，实现资源共享。门店人力资源团队由原先的7人缩减至4-5人，提升了运转效率，降低了相互之间的沟通成本，也加强了店与店之间的互动与交流，人均服务员工数上升到70左右。

这样的模式虽然较之前，效能有所提升，但与业务的关联度依然不大，没有实现人力资源业务伙伴的角色定位，在推动变革的过程中，也不能更好地给到业务部门支持。

第三阶段（2014年-）

第一步，撤销城市中心，成立总部SSC中心，即共享服务中心，这个团队将提供量大、标准化、政策/流程驱动的人力资源服务，以优化营运和提高客户体验。服务中心团队平衡了对效率和有效性的需求与客户需求，并持续做出改进。例如：薪酬及部分招聘工作转由SSC主导，并重新梳理了HR工作清单，全面回顾并简化HR操作流程，加强信息化。这个过程不仅减少了HR在事务性方面的工作量，也增强了标准化。

SSC的主要工作内容为：

1.处理与核心流程相关的人事数据及系统操作。

2.支持员工进行事务性查询，提供报告或相关的通知信。

3.将员工反馈的问题提交给人力资源专家中心或业务伙伴。

第二步，调整门店HR团队汇报线，由向区域HR经理汇报转为直线汇报门店总经理，而区域经理角色转换为提供专业支持。这个汇报线的调整，让基层HR更加贴近业务，专业上也可获得支持与保障。

1.增强了门店总经理的主人翁意识，可促进商场的业绩表现。

2.责权利相平衡，总经理更多授权，更多责任，并为结果负责。

3. HR现场判断，快速反应，更灵活有效地解决问题。

4.资源得以整合，团队协作性加强，决策与工作效率得以大幅提升。

第三步，调整区域HR的定位与职责，区域人力资源经理更多定位在HRBP方向，在与企业的联系中发挥着关键作用。他们采用专业知识中心制定的策略和方案，并将其与领导和管理层联系起来。主要负责：

1.建立人才库和培养政策托管人。

2.通过实施计划去实现变更、提供人才和参与。

3.促使人力资源管理层成为真正管理人事的管理层。

4.提供某些必须本地提供的服务。

区域人力资源团队作为业务伙伴为营运提供专业的解决方案，致力于辅导、教练各级管理层成长为优秀的人员管理专家和团队领导者。这个从HR团队Leader转变为BP的过程，是这次人力资源转型的最关键环节，工作重心由传统的HR模块及团队，转向推行变革、帮助新政落地、人才梯队建设、标准化审计、文化传播与敬业度提升等紧紧围绕业务部门帮助其提升人员管理能力的系列项目上来。

区域HR的职责同时也做了梳理，将事务类的工作全部归集到共享服务中心，对一线HR人员的管理也转为专业辅导，将更多精力用于帮助业务部门经理成长为人员管理的经理，更加凸显先人后事的理念。

第四步，打造总部COE团队。人力资源专家中心的主要职责是制定人力资源战略，研究如何领导项目及政策执行并推动落地实施。

在转型之前，沃尔玛总部的人力资源部有六大功能组，分别负责六大模块，一直以来，他们的角色都含有专家团队的定位，通过重新整合，按业务需求定制各组职责，更加突显了专家中心的职能。同时，他们也归属于人力资源的专业线管理，在美国总部及国际部的战略指引下，制定各类适合中国现状的政策与举措，更好地帮助运营团队实现目标。他们主要负责：

1.在全球范围增强人力资源理念的一致性。

2.推动全公司范围内的战略设计。

3.设计并管理人力资源政策、流程和计划设计。

4.提供学科专业知识。

此次转型随着信息化的完善，人均效能得以逐步提升，HR的人均服务员工数超过100，同时对业务线的支持也更加紧密。COE全面回顾了流程及工作清单，共计减少操作流程20余项，有效提升了效率。

至此，沃尔玛在中国的人力资源转型告一段落，总结其成功的关键因素在于四点：

第一，管理层的支持是人力资源转型的关键因素。

第二，改进和升级信息技术（IT）与HR转型之间的连接非常重要。

第三，HR人员自身的能力水平（如：对业务的了解、影响力、适应变化的能力、亲和力、个人信誉度、文化楷模、继续学习能力等）。

第四，外包的规范性是HR变革和改进的一个重要工具。