医院绩效管理与运营成本控制探析

江姜

[摘 要]进行医院绩效管理和运营成本控制意义重大，文章首先简要分析了医院绩效管理与运营成本之间的相互关系，接着阐述了医院在績效管理和运营成本过程中存在的问题，最后提出了医院绩效管理与运营成本管理的策略。

[关键词]医院;绩效管理;运营成本控制

[中图分类号]R197.322近年来，伴随着我国社会经济总量的快速增长，医院发展也变得十分迅猛。医院经济效益不断增长的同时，医院运营成本也随之增加，不少医院背负的负担变得十分沉重。因此，医院在进行管理的过程中必须通过各种有效手段降低运营成本，优化资源配置，提升医院的整体运行效果。新形势下，医院如何进行绩效管理，科学合理进行成本控制，成为了每个业界人士广泛关注的焦点问题之一。

1 医院绩效管理与运营成本之间的相互关系

医院绩效管理与运营成本之间的关系十分紧密，二者相互影响、相互制约，二者关系主要体现在以下两个方面。第一，在强化运营成本控制层面上，绩效管理发挥着十分巨大的作用。在我国医疗卫生行业不断完善和强大的过程中，各个医院之间的竞争也变得空前巨大。在巨大的市场竞争压力之下，医疗服务价格和医疗服务水平成为了竞争取胜的砝码。但是由于医疗这一特殊行业的限制，其服务价格医院不能随意调整。因此，在医疗服务价格不变的基本前提下，各大医院通过不断强化绩效管理，激发全院职工的工作积极性，提升医院经济效率，降低医院运营成本。第二，医院的运营成本控制成功与否，是医院绩效管理水平高低的重要标志之一。未来医院的发展必将从现在粗放式、扩张式模式转变为精细化、智能化、高效率的发展模式，医院发展要重视开源，更要重视节流，而这个的关键点就在成本控制。在医院绩效管理中，成本控制理念应自始至终贯穿全过程。加强员工成本节约意识，多维度成本控制手段，多关键指标成本考核，全面提升成本控制效果，提成绩效管理成果。

2 医院在绩效管理和运营成本过程中存在的问题

近年来，越来越多的医院逐渐意识到绩效管理和运营成本的重要性，并开始在日常的工作中加以实践和践行，但是各种各样的问题依然不断暴露出来，这些问题如果长时间得不到有效解决的话，对于整个医院的发展都是极其不利的，其主要问题表现在以下几个方面。

（1）部分医院对于绩效管理和运营成本的认识和理解不够充分透彻。医院的绩效管理和运营成本控制一般交由财务部门实施和完成。不少财务人员由于这样或者是那样的原因导致其片面的将绩效管理等同于一味地使用金钱等激励方式激发员工的积极性，而所谓的成本控制就只要是能够降低花费和开销即可，很显然，这种认识十分局限。一方面，绩效管理的手段十分多样化，并非只有物质激励这一种，特别是对于医疗行业中的高素质人才，对于物质的需求并不唯一;另一方面，运营成本的控制也不仅仅只是一味地缩减开销，节约用度而已。过低的运营成本反而会造成得不偿失的尴尬局面。

（2）医院过分看重效益，忽视了其应该承担的公益性。在目前医疗大环境下，医院人力成本全部由医院自己承担，财政补偿项目少之又少。取消药品加成，取消耗材加成，让医院进一步处于艰难的境地。医院要发展，员工要吃饭，部分医院为了片面地追求经济效益而忽视了人民医院“公益性”这一基本特质。

（3）医院管理落后，思想僵化，绩效管理和运营成本控制形同虚设。在我国，公立医院都属于事业单位的范畴，受到各种历史原因和传统思想的影响，“吃大锅饭”的理念在医院职工心目中根深蒂固。绩效管理的滞后性表现在大家干多干少都一样、干好干坏都一样、重视经济指标忽视医疗指标等。这些陈旧落后的思想严重地束缚了医院的前进道路，不管是在绩效考核指标上还是在薪酬分配体系上都存在着极大的缺口和漏洞。这些缺口和漏洞的存在让整个医院的绩效管理和运营成本提升之路变得十分艰辛，前景亦是令人担忧。

（4）部分医院目光短浅，在人力资源投资上措施不利，导致人力资源成本不断增加。医疗行业由于自身特殊性的限制使得其所进行的人力资源投资必然是一项“长线投资”，人力资源投资时间长，成本高的现象十分普遍。一个医护工作者必须先具备强有力的理论知识之后才能进行相应的临床实践操作，最终获得相应的执业资格证方能成为一名真正的医疗人员。因此，鉴于行业的特殊性 ，医院所进行相应的人力资源投资不仅需要花费大量的时间，还需要花费大量的物质财富。从一名普通的主治医生成长到主任医生一般需要花费数十年甚至是更长的时间。大部分的医院在进行人力资源成本管理和控制的时候缺乏长远的思想，“走一步，看一步”的想法十分普遍。在这种片面思想的指导之下，医院的人力成本一直居高不下。同时，由于缺乏一整套完善规范的人力资源成本控制体系作为基本指导，不少医院常常面临着“人财两空”的状况。很显然，这也是医院绩效管理和运营成本管理中应该解决的问题之一。

3 医院绩效管理与运营成本管理的策略

3.1 将绩效管理与运营成本控制落实到日常工作中

各个医院在加强医院绩效管理和运营成本的过程中应该重视日常工作，绩效管理和运营成本控制本身就是在日常一点一滴的工作中积累完成的。各个医院应该结合自身实际情况强化日常工作的每个细节，重视规章制度的建立完善，让成本控制理念深入人心，渗透进医院管理的每个角落。坚持不懈地加强日常管理，做好预算，加强项目费用控制，医院的各项成本自然会得到逐步下降，资源的优化配置也不再只是可望而不可即的空中楼阁。同时，医院的财务管理部门应该重视成本核算工作，通过科学系统的分析让各项成本分门别类，客观真实地反映医院的实际经营效益。除此以外，医院的运营成本控制还需要医院各个部门的联动配合方能收到效果，各个科室部门应该对自己的每项费用支出进行细细梳理，按照财务部门的要求进行规范科学的成本核算工作。最终财务部门将这些基础数据收集、汇总，形成指导医院强化绩效管理和减少运营成本的有效“利器”，让医院尽可能在一个稳定的运营成本支撑下健康持续发展。

3.2 制定科学规范的绩效考核制度

医院实施绩效管理和运营成本控制的主要目的是在于提升醫院的医疗服务水平和市场竞争力。正所谓“无规矩不成方圆”，对于医院管理亦是如此。各个医院在制定绩效管理标准和制度的过程中应该时刻秉持着“接地气”的基本原则。绩效管理指标不应该好高骛远，而是应该细致入微地囊括职业素养、职业道德、医疗服务水平等多方面内容。在医院众多的考评体系中，作为重要的一项量化指标，绩效考评发挥的作用越发明显。每个医院应该以绩效考评结果为基本标准，不断提升医院的管理效能和服务效能，让自己的医院真正成为患者心目中的“好医院”。在医院的日常管理中，绩效考核管理制度应该以提升服务水平为基本出发点，对医院的基本情况进行明确细致的分析，最终按照综合因素评定绩效体系的标准化设置。在规范科学的绩效考核制度之下，医院的整体运营也实现了良性运作的整体局面。例如，在目前的大部分医院中，住院部床位紧张的现象十分普遍。因此，在制定科学规范绩效考核机制的过程中可以将住院部的床位周转率作为一项重要的评价指标，将这些指标体系纳入其中能够很大程度上减少患者不满意程度，提升医院的服务质量。

3.3 全面提升医院工作人员的整体素质，建立健全各项奖惩制度

目前，大部分的公立医院在人力资源配置上都显得极其的不规范不完善，人尽其用的效果并未真正实现。在医院绩效管理和运营成本的过程中，全面提升医院工作人员的整体素质和专业素质，解决人员冗员问题显得尤为重要。首先，医院应该针对自己的实际情况进行人力资源分析，根据分析的结果进行人力资源的合理配置。对于那些工作量不满载，工作职责不明确的工作岗位进行及时地调整，全力解决冗员问题。针对医疗行业知识日新月异的时代特征，定期或者是不定期组织专业技能培训和基础知识培训也是十分必要的。同时，在工作的过程中，与之相对应的奖惩制度的制度也应该紧密跟上。对于在绩效考核中表现优异的医务工作者，应该给予物质上和精神上的双重奖励。而对于在绩效考核中表现不合格的医务工作者，相应的惩罚内容也应该被一一运用其中。此外，在医院绩效管理和运营成本控制的过程中，加强医务工作者的医德医风教育也是十分重要的。医务工作者被社会称之为“白衣天使”，救死扶伤的理念是其终其一生的追求，在日复一日、年复一年的枯燥工作中不应该丧失初心，以高尚的德育标准要求自己才能让医院的绩效管理和运营成本在源头上实现标本兼治的控制。

3.4 加快绩效管理和运营成本软件的开发与使用

在信息技术时代之下，各行各业对于软件的使用都是十分普遍的。在医院的绩效管理与运营成本管理中，各种软件类型和软件内容层出不穷。每个医院应该在加强绩效管理和运营成本的过程中“善用利器”，使用正规且贴合实际的管理软件。软件的使用应该结合医院的实际情况，每个级别的医院有着不同的职能定位，软件的设计过程中预留一些空间，以应对医院持续不断的后续发展。同时，在实际使用过程中，医院还可以根据自身业务进行具体使用状况的调整，不够的内容应该添加进去，多余的内容可以进行适当的删除。管理软件的应用可以让整体的绩效管理和运营成本成效得到显著增加，医院的绩效管理和运营成本管理高效科学。

4 结 论

医院进行绩效管理和运营成本控制的过程非常重要，每一个医院应该结合自身实际情况开展具有针对性的绩效管理和运营成本控制理念和措施，全院上下拧成一股绳，全力配合开展绩效管理和运营成本管理，让医院的发展在一条良性的轨道上渐行渐远。

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