基于“计划+全面预算管理”的房地产企业战略管控体系研究

伍辉念

摘要：战略管控一直都是各大企业、各行各业的重心所在，事关任何一个企业发展的大局。房地产行业发展到今天，其暴利时代已经一去不返，尤其是2016年5月1日开始，随着房地产业、建筑业、金融保险业与现代生活服务业等四大行业全面“营改增”以来，房地产行业集中度再次加剧，行业的利润率逐年下降。各种限价、限售、限购政策层出不穷，这无疑加大了房地产企业生存的难度，再不转型的房地产企业恐怕难以在这波大潮中求得生存空间。文章基于“计划+全面预算管理”，对房地产企业战略管控体系进行研究，力求為房地产企业如何在“后营改增”时代获得更好的发展，提供借鉴。

关键词：“计划+全面预算管理”;房地产业;战略管控体系

战略管控体系，是一套系统化的管理逻辑，它更多地基于企业宏观层面的把控，决定企业的战略布局与经营发展方向。一个好的企业，势必有着一套科学、合理、全面的战略管控体系，它指引着企业快速、安全、高效发展。随着行业集中度不断加剧，房地产行业迎来了一个全面的转型期，国家宏观层面已经给房地产行业定调，明确规定“房子是用来住的，不是用来炒的”，这一明确规定，实质上给房地产企业未来发展方向定下了基调。基于此，廉租房、公租房、长租公寓、产业地产等业态，开始在房地产业慢慢站稳了脚跟，并将一定时间内成为行业发展的主流。由此可见，国家宏观政策对房地产行业战略管控体系的制定，起着至关重要的作用。文章提供了一个比较好的基于“计划+全面预算管理”战略管控体系制定工具，对房地产企业精益化管理具有一定的借鉴意义。

一、“计划+全面预算管理”逻辑

管理，历来都是企业的大事，简言之，管就是管人，理就是理事。任何一个企业，其实每天都在从事着不同程度的管理工作。自从房地产业步入白银时代，以往的粗放型管理，不再适应企业发展新常态，从而一个个行业巨头提出一系列的管理组合拳，诸如：基于平衡记分卡（BSC）的房地产业全面预算管控体系、基于弹性预算的房地产业战略管控体系、基于财务共享机制的房地产业战略管控体系、基于大数据时代的房地产业战略管控体系、基于“互联网+”的房地产业战略管控体系等，这些都无疑在一定程度上提升了房地产企业的战略管控水平，带领企业走向了一个个新的发展高度。

管理无定式，思维无止境。随着行业集中度不断加剧，房地产企业对精益化管理提出了更高的要求，“计划+全面预算管理”逻辑应运而生。所谓计划，就是一系列行动的安排，而行动的执行，势必需要相应的人力、物力和财力支撑，“计划+全面预算管理”就是基于一个这样的逻辑，它很好地架构了计划跟执行之间的桥梁。当一个企业，任何行动都事先有计划，然后再预算，这样才能避免更多无效成本支出，从而实现组织的降本增效，提升企业的整体盈利能力。

全面预算是一个大家耳熟能详的词，它可以是动词，也可以是名词，文章中谈及的全面预算，更多的是一个动词。它要求公司全员参与、全过程管控、全资金预算，且所有预算必须先有计划，从而实现“计划+全面预算管理”的整套逻辑，确保公司的各项经济活动高效 、规范、有序开展;确保管理过程留痕、支出及决策有据，为后续战略管控体系的升级提供系统的数据支撑。

二、“计划+全面预算管理”对战略管控体系的作用

战略管控体系从来都不是一句空话，更不是口号，也不仅仅是管理层才需要关心的领域。一个公司管理人员，无外乎三类：基层管理人员、中层管理人员以及高层管理人员。在任何一个企业的发展历程中，这三类管理人员各司其职、各就其事。传统企业通常的做法是，高层制定公司发展战略，中层负责执行公司战略，而基层管理人员，更多地是负责中层下达的具体任务，这样的管控体系可想而知，有可能会面临如下尴尬的局面：中层对公司战略理解错位，基层对具体任务执行不到位，导致最后高层制定的战略无法落地，从而给组织造成不可估量的损失。

“计划+全面预算管理”很好地避免了上述存在的问题，因为这种管控逻辑，最大的好处就是全员参与、全过程监督、全资金预算。基于“计划+全面预算管理”的战略管控体系，不再让公司战略成为一句空话、一个口号，而是基于全员对公司战略的一个全面了解与执行，它将公司全员形成一股合力，让大家都站在组织的角度思考问题，从公司发展大局出发，无疑提升了组织的效率，减少了沟通成本，降低了公司战略风险。

三、如何构建“计划+全面预算管理”的房地产企业战略管控体系

任何一个体系的构建，都需要组织的高度关注，尤其是高层管理人员的大力支持，房地产企业也不例外。为构建一个适合房地产企业发展的“计划+全面预算管理”战略管控体系，主要需要从以下几个方面着手：

1. 公司应该形成应有的制度，从制度层面加强对“计划+全面预算管理”战略管控体系的政策支持。

2. 加强对公司全员宣贯，让全体员工知晓公司的战略，更重要的是对“计划+全面预算管理”的管控逻辑要有清晰的概念，防止大家因为不理解，而产生抵触心理，从而降低战略执行层面的风险。

3. “计划+全面预算管理”战略管控体系不可一蹴而就，更不是一成不变，它需要结合公司所处的发展阶段，进行动态调整和平衡，从而不断适应公司发展新常态，形成有效的竞争合力。

4. 战略管控体系需要结合国家的宏观政策导向，结合企业自身发展实际，尤其注重企业的核心竞争力，兼顾行业发展新趋势，最终形成适应企业发展的战略管控体系。

5. “计划+全面预算管理”战略管控体系，存在两个关键词，一个是计划，一个是全面预算管理，两者相辅相成，缺一不可。没有计划的全面预算，将导致公司无所是从，徒增无效成本;没有全面预算的计划，将无法保证企业战略的有效实施;因此，一个好的战略管控体系，要权衡好计划与全面预算管理之间的关系，形成强有力的管控逻辑，最终确保所制定的战略管控体系卓有成效。

四、房地产企业战略管控体系引发的进一步思考

房地产行业发展到今天，TOP50强也好，TOP100强也罢，包括碧桂园、恒大、万科、万达、融创、金茂、金地、旭辉等品牌房企，相信他们能有今天的规模化发展，无疑都会有自己的一套相对成熟的管理逻辑，以及相对适应行业发展新常态的战略管控体系。随着国家宏观调控政策的不断出台，以及对房地产行业的重新定位，很多房地产企业沿用传统的战略管控体系，恐怕难再带领其企业取得更好的发展，其规模与效益恐怕也难以再见成效。因此，房地产企业必须重构其战略管控体系，即使文章讨论的基于“计划+全面预算管理”战略管控体系，也只能在一定阶段带领企业取得适度的发展。

随着行业集中度不断加剧、并购浪潮来临，基于现代管理会计理论体系的系列房地产企业战略管控体系，相信会于不久的将来面世。比如：基于作业成本法（ABC）的战略管控体系、基于供应链管理（SCM）的战略管控体系、基于价值链管理（VCM）的战略管控体系、基于产城融合的战略管控体系等，对于任何一个房地产企业来说，所有这些几乎都是新课题，也是必须面对的行业发展新态势。房地产企业唯一能做的就是：保持对市场的警觉，加强内部管控体系建设，以最快的速度找准自己的战略发展方向，构建适合自己发展的新型战略管控体系，从而在这波转型浪潮中赢得一席之地。

文章更多地是理论引领，后续会结合具体案例，展开对房地产行业战略管控体系的研究，希望能给房地产企业良性聚焦发展，提供一定的借鉴作用。

参考文献：

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