体验价值—专访广东石油副总经理张文胜

○ 文／本刊记者 赵 玥

提升客户的体验是参与市场竞争的制胜关键。未来，增量依然藏在客户之中。

如果要为广东石油寻找一个关键词，那也许是“客户”。定位，转型，发展，瓶颈，破题，都是从客户而来。

在广东石油副总经理张文胜看来，提升客户的体验是参与市场竞争的制胜关键。未来，广东石油的增量依然藏在客户之中。

品质升级，培育客户

中国石油石化：张总，您好！广东石油目前非油的发展再次刷新了纪录，也诞生了一批千万元便利店，您认为这个跨越是怎样实现的？

张文胜：近年来，我们按照集团公司的战略部署不断创新发展，出现了一批千万级的门店。按照规划，我们将打造800多个核心示范店。

过去，我们的便利店给人的印象是商品单一、价格昂贵、产品低端，我们就是要努力改变客户认知。事实上，我们也曾经借鉴了7-11等专业便利店的商品陈列、营销模式等，但后来发现我们的路径不一样。

从服务人群上看，7-11一般开在写字楼、商业繁华区，针对的消费者是孩子、普通上班族，而我们针对的是车主。精准画像告诉我们，我们的客户以男性为主，是比较高端的消费群体。他们的需求和7-11的顾客需求不一样。我们的定位就是围绕“人·车·生活”，打造“后尾箱工程”，服务车主以及他们的家庭。

从经营品类上看，过去我们也学7-11卖各种小食品，不仅牵扯了大量的人力物力，营业额还是上不去。为什么？客单价太低。现在你到我们便利店，看到的都是“堆头”，大包大罐的米油、一箱箱的水果、牛奶，恰恰正是这种大件商品，满足了车主便捷性一站式服务需求，也能快速拉升门店营业额。

中国石油石化：现在实体店被互联网挤压很厉害，广东石油的便利店发展得如此迅速，是否想过进一步占领市场？

张文胜：对于广东石油来说，目前非油业务的主要目标还是培育客户。我们给非油的定位不是无边界的，也不是纯粹追求规模。针对的还是我们的油品客户，聚焦的还是如何为我们的车主提供更优质、更丰富、更贴心的服务。

在这个思路上，我们不会急功近利地追求铺得有多大，卖得有多少。而是要培育一批品牌忠诚客户，通过不断创造客户需求，满足客户高品质需求，构建车主生态圈。通过门店陈列、营销模式、打造平台、引入资源等，打造“人、车、生活”零售新模式。

▲自有好品牌，助车主“易路顺风”。

丰富体验，品牌营销

中国石油石化：广东的竞争非常激烈，很多加油站打价格战，您认为我们的核心优势在哪里？

张文胜：中国石化的核心优势是网点，我们要充分利用网络优势提高客户占有。占有客户，让客户来，留在这里，光靠油品不行，光靠便宜也不行，需要增加客户体验，不断提高用户价值，增加客户黏性，从而培育长期品牌忠诚客户，这在市场竞争中无疑更有优势。

有时候产品降价和客户感觉到的降价不是一回事。比如高标号汽油降了5毛，对于开奔驰宝马豪车的车主，他几乎没有感觉。而对于出租车司机，他则可能觉得降价幅度不够，别的地方更便宜，他就去别的地方加油了。

中国石油石化：具体来说，有哪些方式增加客户的体验呢？

张文胜：广东石油的优势是拥有强大功能的互联网客户服务平台，我们不光靠门店，还有线上线下结合。目前 “加油广东”APP的会员已经达到了1000万，都是精准的车主用户。所以我们采取线上线下结合、交叉营销、油非互动等方式，培育客户的消费习惯。

从客户的角度来看，他们有一站式服务的要求。产品引进方面，毛利多少并不是唯一标准。比如我们引进ETC这样的服务，目的不是在于盈利，而是在于满足车主一站式需求。我们追求的是整体营销，服务品种越来越多，创造的客户价值也会越来越大。

另外，以前加油站都是工业化设计，无论从设计风格、环境氛围上给人的感觉都是严肃的、死板的，是一个危化品经营场所。现在，加油站正在从工业化设计向商业化设计转型，从设计、功能配套、人性化设施等方面进行了改变，让客户来到我们的加油站，都能感到是安全的、友好的、便捷的、智慧的。

过去便利店店面很小，影响到商品陈列和客户体验。我们就想方设法通过撤掉站长室、埋设地罐、利用空闲用地等方 式 扩大商业面积，为丰富经营业态，丰富客户体验提供更好的支撑。

丰富客户体验，还要从人性的角度去琢磨消费者行为，而不是单纯地搞个活动，多个商品。像瑶台加油站，客户加油送现烤蛋挞，这对于客户来说就是一种惊喜，能给客户带来超乎意料的愉悦感。很多时候，好的体验会为客户带来好心情，这份好心情比单纯打折更让客户满意。

智慧油站，会员营销

中国石油石化：您认为广东石油下一阶段的最大增长点在哪里？

张文胜：广东地区竞争非常激烈，我们认为竞争是好事，因为竞争能推动我们快速转变，更好地适应市场。

现在的竞争已经不单纯是油站的竞争，而是全产业链的竞争，留住客户需要更多的措施。我们的策略是打造智慧油站，线上线下融合，跨界合作，打造会员服务生态圈。

我们要推行商品+服务+体验营销模式，打破传统商品销售的物理界限，开展扫码购。客户来到门店，通过屏幕选购商品，扫码下单就可以坐等收货了。在商品的选择上，我们可以经营更多的品类，包括空调、轻奢品、高级洋酒等。

过去我们是进什么货就卖什么，product out，现在是market in，也就是客户需要什么，我们就进什么。这意味着我们加大跨界合作的步伐，引入更多的产品、业务和资源，不断满足客户需求，逐步形成我们的核心竞争力。要和很多商家进行合作，通过会员制优惠，让客户买得更划算，服务更有保障，对企业的品牌更有优势，增加核心竞争力，真正占有客户。

中国石油石化：瑶台站是一个智慧油站，这是不是广东石油未来发展的一个目标？

张文胜：智慧油站是什么？简而言之就是读懂客户。

我们刚才说到会员体系，就是客户来了，后台已经识别出你是我们的会员，按照你的偏好进行商品推荐，实现精准营销。另一方面则是去操作化。中石化的员工成本很高，可目前的大部分劳动是简单重复劳动，我们的目的是把操作减掉，比如自助加油、自助支付。通过信息手段大幅降低员工操作，流程再造简化流程。

中国石油石化：这对员工将提出什么要求？

张文胜：这意味着员工要从操作性转变到沟通型，对他们的要求会更高。但一旦实现，广东石油的营业额还会更上一个台阶。

通过很多次调研，我们了解到有些商品仅仅陈列在货架上是卖不出去的，需要推销，需要员工主动去与客户沟通、介绍。

中国石油石化：如果对员工提出更高的要求，那我们会怎样提高他们的积极性？

张文胜：我们在尝试即时绩效。以往对加油站员工的考核很难细化到人，人的积极性和活力不能充分发挥。因此我们会尝试引入一些技术设施和软件系统，实现对员工由计时工资转变为计件工资，员工每加一次油，每卖一件商品，都能量化到个人，从而调动员工服务和销售的积极性。

事实上，我们应该看到，员工的潜力是很大的，企业要做的就是搭建起激发员工积极性的平台。员工积极了，服务就好了，客户自然就更满意了。到那个时候，人力资源所呈现出的竞争优势，将会推动企业更上一个新台阶。