社区服务O2O企业的商业模式变革

邓艳芳

内容摘要：伴随移动互联网信息技术的快速发展，“社区服务O2O”成为炙手可热的新兴商业模式，各种类型的社区O2O企业，如何在激烈的市場竞争中保持比较优势，并顺应市场发展趋势进行有效的商业模式变革，是这些企业所要思考的问题。本文以社区服务O2O领域的互联网创业公司“家生活”作为研究对象，从价值主张、价值创造、价值捕获三个维度着重分析了“家生活”的商业模式，并从价值网络分析的三个关键维度出发，提出“家生活”商业模式变革的整体思路以及具有可操作性的关键变革举措。

关键词：商业模式   社区服务O2O   家生活   价值网络

前言

社区服务O2O是“互联网+社区服务” 的一种新兴商业模式，各种类型的社区O2O企业在最近几年得到了井喷式的发展。社区服务O2O面临空前的发展机遇，大量实体非标服务需要借助互联网优化服务流程、节约成本、提升服务效率、增强竞争力，社区用户群体需要更加便利、优质的服务，以及更加智慧化的生活环境。然而，我国社区服务O2O企业在快速发展过程中存在诸多问题。与发达国家相比，整体水平明显滞后;商业模式尚不成熟，仍处于摸索阶段;没有形成成熟的企业化运作模式，市场机制不健全;与全行业基础建设投资相比，该领域的投资明显不足等。因此，伴随移动互联网信息技术的发展和推动，社区服务O2O企业应该如何进行商业模式变革创新，需要进一步分析和探讨。

社区服务O2O模式发展现状

社区服务O2O主要业务。本地生活服务O2O，是将当地线下具有实体店铺的餐饮、生活服务、休闲娱乐等商家服务信息，通过互联网平台的形式呈现给用户。对其进行横向划分，可大致概括为社区O2O、校区O2O、商区O2O三种类型。

社区生活服务O2O作为本地生活服务O2O的一个重要分支，在主要业务方面相比其它两种类型有如下几点优势：覆盖行业广，各细分领域用户规模较大，人均综合消费较高;用户流动性较低，获取和维系成本降低;不同群体对社区服务均有刚性需求，如上班族的家政服务、老人或幼儿的看护服务等。

社区服务O2O平台行业类型及特点。社区服务O2O是“互联网+社区服务” 的一种新兴商业模式，各种类型的社区O2O在最近几年得到了井喷式发展。但是，社区环境在居民类型、周边资源等诸多方面情况异常复杂，因此社区服务O2O的商业模式尚未成熟，仍处于摸索阶段。参照当前该领域的市场现状，可将社区服务O2O行业归纳为服务输出和实物输出两大类，服务输出是指“具有一定生活服务技能的人员及借助线下团队进一步拓展服务类门店渠道的到家服务”，实物输出是指“通过线下配送团队将社区周边实体门店售卖的物品配送到家的服务”。两者在主要盈利模式（佣金抽成、广告营销、技术支持）和O2O切入点（渠道开拓、服务优化、高频服务）方面有一定的共性，具体总结见表1所示。但是，服务输出和实物输出类型的社区服务O2O企业在用户需求和交易内容上又存在差异，具体归纳见表2所示。

家生活的商业模式现状及问题分析

（一）家生活介绍

家生活是一家专注于做智慧社区的移动互联网创业公司，成立于2014年4月份，团队以80后为主，由三位合伙人联手创办。家生活以物业管理为切入点，专注于为用户打造专业移动互联网信息化平台，提高人员工作效率，降低企业成本;协助物业公司通过互联网与业主建立便捷的沟通渠道，开发小区周边商业、社区服务，挖掘物业赢利点。家生活以方便居民的沟通和生活为愿景，竭力打造围绕社区周边的生活服务圈，并通过定制开发的微信和APP功能，使社区居民通过移动设备的简单应用，轻松实现“衣来伸手，饭来张口”的理想模式，随时随地做到“一机在手，什么都有”。

家生活的商业模式是以社区为核心，建立与商家的合作，做社区运营为盈利要点。现阶段的重点工作是在社区内与物业、居民、合作商家建立深度合作模式，共建社区商业生态环境。具体合作模式如下：挖掘社区居民的新型生活服务需求;打造基于移动互联网的社区生活、服务、商业生态圈;开创智慧社区新型生活模式;在与物业公司开展多方合作中取得商业链条中的利益分成，创造新价值。

目前，家生活已经和物业公司合作开发了三家“社区生活店”，可以理解为新式物业的雏形，由物业公司免费提供场地，家生活提供相关技术支持。“社区生活店”囊括了物业所有功能，通过贴心温情的线下管家式服务赢得居民的长期信任，并接入区域性商业服务，对服务提供商进行流程把控、品质管理，实现售前售后服务一站式解决。同时，依托实体店面开展多种社区文化和商业活动。

（二）家生活的商业模式分析

1.价值主张分析。

目标客户。社区服务O2O涵盖行业众多，也有多种商业模式，入口把握难度较大。在互联网创业大潮下，家生活选择了并非热门的项目，以物业管理作为切入点，将移动互联网引入社区生活。同时，在社区内物业管理是一个现场流动性质的工作，将移动化信息技术应用在社区管理工作中，能有效帮助物业公司提高工作效率，减少沟通成本，进而改善居民和物业的传统关系，提升居民对物业服务的满意度。家生活借助平台功能，还可以为物业和居民提供各种增值服务。因此，家生活将业主、物业公司及第三方服务体系进行连接，研发SaaS结构产品和服务，以期打造一款真正解决用户痛点的产品。

产品和服务。家生活的产品和服务包括软件、硬件及整体运营方案三大模块。其中，自主研发的软件产品包括SaaS平台物业服务系统（对人）和设施设备现场管理系统（对物），相对应的两款APP分别为“智管家”和“智设施”。软件系统结合硬件产品共同构成了家生活智慧化整体解决方案，这也是公司产品和服务的差异化优势所在。同行业竞争对手普遍是销售一套系统或一套软件，如彩生活的彩之云平台和ERP系统，而家生活的创新点在于为用户提供一整套智慧化解决方案，并相继推出住宅小区版本、写字楼版本、园区版本三个版本，帮助广大物业和房产企业利用先进技术减员增效、降低资产运营成本。

综上所述，从价值主张维度来分析家生活的商业模式，可以总结如下：目标客户为房产和物业公司+社区居民+第三方服务商家;产品和服务为软件+硬件+整體运营方案;创新点为以SaaS平台为核心的社区、楼宇、园区智慧化整体解决方案，代表了智慧社区管理的先进理念和有效路径，为“互联网+物业”模式的发展带来创新思路。

2.价值创造分析。

价值创造参与者。家生活商业模式的价值创造参与者，可以分为三个层次：一是基础层，由社区居民构建而成。家生活通过与签约房产和物业公司进行合作，来获取其管辖范围的社区居民资源，广大居民是家生活平台活跃的重要基础。对于社区服务O2O企业而言，平台的用户基数和活跃度是与供应商议价的重要筹码，更是平台获利的重要资源。因此，如何提升平台的用户质量，增加社区居民对平台的粘性，是家生活获得行业竞争力的关键。二是中间层，是家生活搭建的互联网平台层。以一套物业管理系统为基础，家生活搭建的互联网平台功能主要集中在业主服务平台、物业管理平台、物联网平台三个方面。通过家生活搭建的互联网平台，建立了居民与物业之间便捷的沟通桥梁，同时也将居民与第三方商家的交易环节联结起来，形成家生活与物业公司、社区居民及第三方商家多方共赢的局面。三是最顶层，是房产和物业公司及第三方商家，由产品和服务的直接提供商组成。借助家生活提供的智慧化整体解决方案，房产和物业公司对传统安防通信和社区运维等方面进行了移动化改造升级，有效实现了设施设备管理、安全和环境管理、服务管理等多元化服务水平的提升。第三方商家，无论是周边商业还是上门服务提供商，则通过家生活平台为社区居民提供多样化、个性化的增值服务。

资源结构。其一，家生活的内部资源。家生活自建IT研发团队，并具备持续开发和创新的能力，运营平台和系统是社区服务O2O模式的骨架，依靠自主IT团队进行研发和创新，并对应用平台进行把控，是公司打造持久竞争力的关键。家生活销售团队依托强大的人脉网络和物业行业管理经验，使公司在短短3年多时间签约近百家品质房产企业和物业百强公司，遍布全国二十多个省、市、自治区。家生活运营团队由市场部、策划部和客服部三个部门组成。市场部依托丰富的O2O商家资源，通过微信平台内的放假商店、生活服务等功能，为居民提供家政、洗车、养生、美护等品类众多的上门服务。策划部通过微信公众号定期向用户推送有价值的物业信息、小区活动或时下热点，并定期策划家生活的品牌宣传活动。客服部通过微信平台及时响应用户留言需求，并提供各类上门服务的售后保障，做好用户与物业和第三方商家沟通的桥梁，为居民提供便捷、贴心的线上管家式服务。其二，房产和物业公司提供的社区资源，包括社区场地和设施设备、小区居民、周边商业等。据最新数据统计，家生活产品已覆盖500多个小区和机构场所。服务范围以北京、天津等一、二线城市为核心，遍及全国二十多个省、市、自治区。同时，家生活和部分物业公司合作开发了三家“社区生活店”，公司未来将与更多物业企业展开合作。作为连接社区商业和居民的核心纽带，家生活会不断挖掘商业机会，以实现“小社区，大生态”的商业蓝图。其三，第三方商家提供的各类增值服务资源。除社区周边商业外，与家生活合作的众多优质O2O商家，为平台用户提供更专业、更多样化的增值服务，涵盖家政、理财、购物等诸多品类。

交易结构。家生活的商业模式是以社区为核心与商家合作开展社区运营为盈利要点，现阶段的重点工作是在社区内与物业、居民、合作商家建立深度合作模式，共建社区商业生态环境。家生活的交易结构可分为以下四个层次：挖掘社区居民的新型生活服务需求;打造基于移动互联网的社区生活、服务、商业生态圈;开创智慧社区新型生活模式;与物业公司一起开展多方合作，创造新的价值并取得商业链条中的利益分成。

管理机制。家生活针对以上四个不同层次的价值创造参与者，分别制定了相应的管理机制。具体内容如下：一是针对社区居民的管理机制。家生活将社区内不同类型的居民进行划分，归纳为业主、家属、租户、学生、物业等几种类别。居民首次关注所在社区的物业微信公众号并进行身份认证，通过选择所属类别即可享受家生活提供的针对性服务，物业公司也可就此对所辖社区居民进行有效管理。家生活可借助后台数据分析，满足不同用户的刚性需求，并运用多样化推广方案激发用户的柔性需求。二是针对房产和物业公司的培训机制。家生活专门针对签约房产和物业公司制定培训机制，抽调销售和技术部门人员组成培训团队，定期开展相关产品和服务的培训，借此提升相关工作人员的信息化办公能力，并增进其对平台服务理念的了解。房产和物业公司与家生活联手，共同为居民提供更优质、更智慧化的社区服务。三是针对第三方商家的考评机制。家生活针对第三方商家建立了相应的考评机制，每季度会对商家提供的产品和服务进行综合评价考核。相关评价信息根据用户线上消费后的评价和线下对居民的问卷调研获取，相关考核结果将直接影响商家平台费用缴纳比例及等级评比，累计一年考核不达标者需退出家生活平台，以此来提高商家的准入门槛，保证平台服务品质。四是家生活内部的管理机制。家生活内部管理机制分为线上、线下两部分。在线上，公司借助平台向社区居民提供各类服务，用户通过定期签到累计积分，集齐一定数量的积分可抵消物业费或免费兑换礼品，通过该功能可增加平台粘度，让用户在不断收集和兑换中传播家生活品牌，有助于提升品牌形象。在线下，家生活社区运营团队定期进入合作小区，开展品牌地推活动，以加强企业文化推广，提升居民对平台的认可。

3.价值捕获分析。

成本结构。能否高效控制成本，是考验企业商业模式是否具备竞争力的关键。在家生活的商业模式中，主要成本包括IT技术研发费用、品牌宣传推广费用、各部门人员工资、相关管理费用等等。较之其他同行企业，家生活自建IT团队，研发投入相对较大，在总成本中占比最高。同时，公司品牌知名度不高，线上、线下推广费用在总成本中占比也不低。作为社区服务O2O这一新兴领域的创业公司，行业竞争愈加激烈，人才流动性极高，因此家生活在高端人才聘请方面的投入成本也相对较高。

收益方案和盈利模式。从公司的目标用户角度，来分析家生活的收益方案和盈利模式，具体内容如下：在产品和服务前期推广阶段，签约房产和物业公司可免费试用家生活的平台系统。后期公司会收取一定的软硬件使用费，同时在与物业公司进行多方商业合作中，家生活获得部分利益分成;业主通过家生活平台身份认证后，可使用“物业缴费”功能缴纳物业管理费，同时居民可使用平台的“放假商店”功能，在线购买各类增值服务;针对第三方合作商家，家生活收取平台推广费、销售返点和佣金等。目前，公司尚未实现盈利，但家生活始终致力于通过互联网技术的应用来带动创新收益的增长，特别是移动平台使用和智能软硬件方面的收益。

（三）存在的问题

以社区管理物业公司作为目标用户，切入难度较大，市场拓展速度缓慢。自公司成立以来，虽然业务规模呈逐年增长态势，但市场拓展速度缓慢。较2015年，家生活2016年度的合作物业数量仅增加9个，合作小区数量增加100个，社区管理面积增长仅10万平方米。究其原因，首先，是物业公司对社区资源的天然垄断性，导致大部分物业不愿主动让利;其次，中国物业行业整体服务水平参差不齐，部分中小型物业不愿改变旧有服务模式，转型升级意愿不强;再者，居民与物业之间长期形成的不信任关系导致物业服务社会认同度低。因此，家生活以物业公司作为目标用户切入难度较大。

产品核心技术竞争力不足，平台服务不能为用户创造价值，可替代性强。据家生活技术部门表示，物业管理系统平台产品的搭建主要依托SaaS云架构技术，而目前该技术已不存在明显壁垒，进入门槛降低，类似平台产品同质性越来越严重，导致家生活的产品和服务难以实现差异化。家生活以微信平台为入口，依托第三方平台技术提供增值服务，还导致公司无法直接获取用户数据并有效收集用户需求，进而难以发挥O2O模式的大数据优势，挖掘社区商业的潜在价值。

家生活成本结构和收益模式不合理，亏损状况严重，难以快速实现盈利。据家生活财务部提供的数据显示，截至2016年底公司仍处于亏损状态。细分来看，家生活的收益来源主要集中在合作商家分成、系统服务费、项目销售及硬件收入三个方面。2016年度，合作商家分成收入为人民币3万元，系统服务费收入为人民币70万元，项目销售及硬件收入为70万元，而销售及服务成本为人民币500万元，净亏损人民币357万人民币，亏损数额进一步扩大。根据数据发现，较2015年，2016年度的系统服务费和项目销售及硬件收入均有所增長，但合作商家分成收入减少。并且，在 2015 年下半年，整个社区服务O2O领域进入资本寒冬，家生活也一度陷入资金链断裂的窘境，而公司的资金安排仍主要用于市场拓展及产品的开发和完善，使得2016年度的销售及服务成本急剧增加，导致公司亏损状况更加严重，短期内难以实现盈利目标。

家生活的商业模式变革思路

价值主张变革。从BAT互联网巨头到各大房产物业公司纷纷进入社区服务O2O领域，行业竞争愈加激烈。家生活作为平台型社区服务O2O企业，从物业管理切入存在一定难度。多数物业公司在既得利益下，面对互联网技术带来的伤筋动骨的改革持保守态度，不愿改变旧有的社区运营模式，同时社区居民需求多样化、碎片化，且社区服务的个性化趋势明显，居民是否接受这种新型平台服务方式仍有待市场验证。因此，家生活需要拓展新的目标用户，与更多优质房地产和工业园区物业公司开展合作，以拓展社区O2O产品和服务的应用场景。首先，房地产公司的主要目标是房产销售，而消费者购买房产的核心关注点之一即物业服务，所以房地产公司为了提高房屋销量，更乐意主动通过“互联网+”概念对自有物业服务进行改造升级。其次，工业园区的物业管理工作主要是为入驻园区的公司提供服务，由于工业园区覆盖面积较大，相关设施设备的管理成本较高，因此工业园区物业也希望借助“互联网+”概念提升园区服务质量，有效控制管理成本。

价值创造变革。由于家生活平台产品的搭建主要依托SaaS云架构技术，目前该技术已不存在明显壁垒，类似平台产品同质性越来越严重，导致家生活产品的核心竞争力不足，难以实现差异化。因此，技术团队需要通过研发或利用最新的移动互联网技术，来提升家生活平台产品的技术门槛，并通过满足不同目标用户的精准需求，来打造平台和服务的差异化。同时，家生活需进一步提升平台基础服务水平，提高响应速度，缩短问题处理周期，增进平台与社区居民的信任关系。家生活还需要弥补大数据处理层面的技术短板，完善平台的数据统计和分析功能，挖掘用户精准需求，提供更多有特色、可替代性不强的增值服务，从而有效降低平台用户和第三方商家的获取成本。

价值捕获变革。自2015年下半年以来，社区服务O2O领域整体进入资本寒冬，投资者们越来越理性，家生活一度陷入资金链断裂的窘境。同时，家生活平台前期免费提供给签约物业公司使用，技术服务层面的收益积累缓慢，平台相关增值服务收益来源不足，而销售和服务成本又逐年增加，导致家生活亏损状况十分严重。因此，家生活需要开源节流，对公司的价值捕获机制进行变革创新。首先，要开拓更多新的收益来源渠道，通过家生活在“智慧化整体解决方案”方面的优势，积极推广智能“软件+硬件”的打包销售，同时在家生活平台产品进一步完善及差异化的基础上，争取与更多新签约的房产和物业公司合作，增加技术服务层面的收益来源;其次，通过提升家生活平台物业基础服务和增值服务的水平，增加家生活平台用户粘性，通过新的战略合作方式吸引更多有竞争力的第三方商家入驻家生活平台，增加推广费、佣金、销售提成等方面的收益，进一步培养家生活社区服务O2O平台的商业价值，从而促进资金的良性循环，增强公司抵御风险的能力，推动家生活商业模式的可持续性发展。

参考文献：

1.鲁晓明.轻量级的O2O社区智慧图书馆体系研究[J].图书馆理论与实践，2016（3）

2.肖花，吴先福.“微时代”图书馆-社区O2O生态圈构建[J].图书馆工作与研究，2018（4）

3.林斐.基于O2O模式的社区居家养老服务机制构建[J].山东社会科学，2016（S1）

4.丁海珍，张华亮，袁海燕.社区数字化学习方式支持服务探析——基于O2O体验式学习的实践[J].成人教育，2017，37（12）

5.刘黎明，孙杨，刘凤奇.社区O2O服务切入模式解析与比较[J].商业经济研究，2017（14）