华为是怎么“在商言熵”的？

“熵”并不属于企业价值创造的要素，但“熵”在华为是一个很重要的概念，也是很多政策出台的理论基础，理解“熵”能帮助我们更好地透视华为要素管理的内在逻辑和本质。

“熵”属于物理学范畴，但被任正非率先用于企业管理。“我把‘热力学第二定理从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死。我们决不允许出现组织‘黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

什么是“熵”？

热力学第二定律又称“熵增定律”，其表述为：“不可能把热从低温物体传到高温物体而不产生其他影响，或不可能从单一热源取热使之完全转换为有用的功而不产生其他影响。”简单理解就是，在自然条件下，热量只能从高温物体向低温物体转移，而不能由低温物体自动向高温物体转移，这个转变过程不可逆，要使热传递方向倒转过来，只有靠消耗功来实现。

后来玻尔兹曼又把熵和系统的紊乱度联系起来，系统紊乱度越高，它的熵就越大。“对于孤立体系，系统的熵只能向着熵增加的方向运动”，这就是著名的熵增原理。孤立系统在没有外部能量参与的情况下，最终会达到平衡，进入停滞状态，如同“死亡”。

任正非对此的理解是，“第一，热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡，这就是热力学提到的‘熵死。”

这里还要提出另一个概念——“耗散结构”，这个概念任正非也反复提及，因为耗散是对抗熵死的“解决方案”。

耗散结构理论是1969年由比利时学者伊利亚·普里高津提出的，他认为：“处于远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵变可以小于零，则系统通过熵减就能形成‘新的有序结构。”

对耗散结构的理解，任正非有一段非常通俗的表达：“什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚于这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能……”

2016年10月，2012实验室技术思想研究院丁伟主笔撰文《华为之熵，光明之矢》，结合“熵增定律”系统梳理“熵增”因素和“熵减”要素，并绘制出华为活力引擎模型。

万物发展的自然倾向，对应到企业熵增因素，企业层面包括：组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、企业固定守成;个人层面包括：贪婪懒惰、安逸享乐、缺乏使命感、没有责任感。

华为活力引擎模型

华为认为，ICT产业本身的发展规律充满了非线性发展的不确定性和挑战，无须为企业刻意营造非线性环境。只要通过开放性和远离平衡就能去“熵”，形成耗散结构，使企业逆向做功，从无序混乱重回有序发展。一方面，华为通过企业战略的厚积薄发、人力资源的水泵（逆向做功）实现远离平衡的耗散结构特性。另一方面，华为通过企业文化的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性，为企业带来有序发展的外来动能。

这是一个吸收宇宙能量（入口）的过程，也是一个吐故纳新（出口）的过程。

任正非有两个重要的发展理念：一是厚积薄发;二是开放合作。华为通过这两个方面的持续解读，提出应对策略来解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。

基于开放合作，重新定义管道战略

ICT经过30年的发展，已基本进入成熟期。但如果固守在自己擅长的领域，缺乏新洞察、新思想、新管理、新技术，就会熵增，华为也有可能落入成功大企业的陷阱。

2017年6月2-4日，任正非在上海召开的战略务虚会上，要求高层要建立长远的战略思维，将更多精力用于“仰望星空”，面对万物感知、万物互联、万物智能的未来智能社会，主动推动网络简化，敢于削弱自己的既有优势，以此构建更大的新优势。华为为此重新定义“云、管、端”战略。

在这次会上，任正非特别强调：“做行业领袖，就一定要开放合作，和产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益……我们增强组织活力和竞争力，也要敢于率先公布战略意图，统一标准意识，让大家获得分享，都得到进步。所以，我们不能有独霸的思想，当世界不能实现共赢时，其实我们就是单输。”

不做成吉思汗，不做黑寡妇，通过“深淘滩，低作堰”，华为积极开展与业界开展合作，构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统，不断做大產业规模。

研发投入多路径、多梯队，饱和攻击

华为的厚积薄发首先表现在科技研发领域，华为的研发费用一直保持在销售收入的10%以上，近年又增加到15%左右。2017年华为研发投入897亿元人民币，近十年华为累计研发投入已达3940亿元人民币。在全球高科技企业中，2016年营收超过800亿美元的超级大公司有苹果、三星、谷歌和微软等4家，每家每年的研发投入都在100亿美元以上。

华为同时开始加大对未来不确定性的研究，改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例，研究和创新投入由原来的10%逐步提高到30%。华为每明确一个战略“城墙口”，就会实行多路径、多梯次的进攻，密集弹药，饱和攻击。

“在我们有这么多钱的时候，还像农民一样节约着搞研发，错了。就是要敢于在研发上大规模投入，抢占战略制高点。打下了战略制高点，站在山顶上，下面全是你的战士;打不下战略制高点，下面就是一大堆尸体。我们要使用饱和攻击，范弗里特密集弹药量。对于到达上甘岭的目标，我们可以有几条道路可走，不一定只走一条路。当越来越明显是其中一条路的时候，就把其他路的资源向这条路聚集，集中资源实现突破。”

用“日落法”简化流程，简化管理

华为通过不断引进国际管理经验，推动管理变革，从1997年开始，华为在IBM、埃森哲、合益、波士顿咨询等的帮助下，建成了集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、集成财经服务（IFS）等流程体系，通过“先僵化，后优化，再固化”的方法不断提升流程管理水平，这些流程建设奠定了华为成为一家全球化公司的基础。

但随着企业规模的扩大，管理的复杂程度提高，流程节点不断增多，效率越来越低。针对于此，2016年11月30日华为EMT会议讨论通过《关于“1130日落法”的暂行规定》，规定要求：“在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等的成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点，或每增加一个评审点，要减少两个评审点”，同时精简无效流程，打通“断头路”。

华为认为，电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化，未来的胜利是极简的胜利。华为要力求做到极简的网络、极简的商业模式、极简的组织结构、极简的流程。

通过战略预备队等进行组织赋能

内部人才市场、战略预备队是华为两个非常重要的能力交付平台。内部人才市场，通过对奋斗者的寻找和循环流动，让员工找到自己最适合发挥能量的岗位，焕发新的生命力;通过战略预备队的建设，进行能力转换，建立新的后备队伍。

重装旅、项目管理资源池、重大项目部，是华为的三大战略预备队，进行组织、人才、技术、管理方法及经验等的不断滚动，锻炼出更多的优秀干部、专家，源源不断地输送人才。重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行;项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心;重大项目部倾向于商务和策略。

华为对地区和代表处的考核方式是以利润为中心，各一线组织为了确保自己的胜利，不管人才是否得到充分利用和赋能，时间长了以后，容易出现地方主义，垄断人才，组织惰怠。战略预备队通过循环流动机制的建立，在输出人才到一线的同时，把一线的作战人员卷回来重新赋能。

“我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识、提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减，战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休也是熵减……我们不能让惰怠在公司生长。一周只有40小时用于工作，是产生不了科学家、艺术家的。”

蓝军组织和“罗马广场”

早在2005年左右，为了进行战略的逆向思维，华为参照军队的红蓝对攻方式设立了蓝军参谋部，专门负责审视、论证“红军”战略、产品、解决方案的漏洞或问题。正是在这一过程中，“蓝军”发现了终端的重要性，并提出了明确的“端、管、云”战略，从而避免了华为终端业务被卖的命运。蓝军不以成败论英雄，而是从失败中发现和提取成功因子。

“蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上层组织，下层也不是没有。在你的思想里面也是红蓝对决的，我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还多。我认为蓝军存在于任何领域、任何流程，任何时间、空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人，哪怕进来以后就组成反对联盟都没有关系，他们只要是技术上的反对，而不是挑拨离间、歪门邪道。要允许技术上的反对。”

“我特别支持成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。”

华为内部网站——心声社区，被任正非比喻为“罗马广场”，基层员工可以在上面“肆无忌惮”地炮轰华为，炮轰华为的官僚和腐败、华为主管的泡沫化，炮轰KPI钻营与利己主义……甚至是“胡说八道”。任正非为什么要把心声社区建成罗马广场呢？他说：让人说话天不会塌下来，而且还能起到“补天”的作用，要相信“人必有一善，集百人之善，可以为贤人;人必有一见，集百人之见，可以决大计”。

强制流动，保持活力

2015年，华为将一只伤痕累累的芭蕾舞者的脚作为形象广告推到世人面前，并引用了思想家、文学家罗曼·罗兰的一句话：“偉大的背后都是苦难”。《人民日报》为此发表评论说：“这其中有华为引以为豪的艰苦奋斗、以苦为乐的企业文化，也折射了中国品牌在海外筚路蓝缕、努力开拓的不懈精神。”

但当一个企业足够伟大、被世人所景仰的时候，也往往是懈怠的开始，芭蕾舞者的脚广告与其说是给社会看的，不如说是给自己员工看的，提醒大家“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”仍然是华为的动力所在，仍然需要“痛，并快乐着”。

在华为的人才管理中，有三个非常重要的基线指标，即离职基线5%、末位淘汰基线5%、内部输送基线5%。华为认为，为保持一个组织的活力，每年5%的离职率是必要的，同时还要向一线或其他部门输送5%的人才。也就是说，一个部门每年至少要补充15%的新人，如果再加入一定的增长比率，那么，招聘新人的比率可以达到20%-30%。这是防止出现人才断层、保持活力曲线的良性比率。

基于贡献拉开差距，形成张力

华为在《华为基本法》第19条中对分配做出明确定义：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。”

华为的分配机制是采用基于价值贡献的获取分享制，并且非常注重拉开差距，“给火车头加满油”，向奋斗者倾斜，向优秀员工倾斜，形成张力，对抗惰怠。“华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱。我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。”

另外，华为重新定义了劳动和资本的关系，劳动是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。

人才为我所知，为我所用，不一定为我所有

一个组织会慢慢形成固定的层级结构和稳定的上升通道，这种稳定性不利于人才的发现和快速成长，甚至会形成人才结构的板结。华为通过建立破格提拔机制，加快优秀员工的提拔，让优秀人才在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献，促进企业组织活力、管理活力、员工活力的增长。华为每年破格提拔4000-5000名员工，以激活奋斗的力量。

“今年持续进行破格提拔，在15、16级破格提拔3000人，17、18、19级2000人，其他层级1000人，就是要拉开人才的差距，让这些负熵因子激活组织。让火车头加满油，与‘全营一杆枪的目标实现是一致，目的是打下‘飞机。”

另外，炸开人才金字塔，以开放的用人态度，吸纳全球优秀人才，不盲目追求“为我所有”，而是构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。

炸开人才金字塔，重新构筑对华为的技术知识体系，人才的定义不局限在通信、电子工程类，华为同时招聘一些神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程、控制论、统计学等专业学科的人才，甚至包括牙科专业的人才。

同时，为了在全球大量进行人才布局，华为拨出大量经费支持大学教授学者做专题研究，甚至不求回报。任正非说：“我们对科学家的支持是无条件的，我们不会谋取教授的专利，不谋取教授的成果，我们只希望教授多和我们喝几杯咖啡。告诉我们这东西在未来有什么用，如果我们使用了，我们就需要付费。”

核心价值观逆向做功，激发正能量

华为总裁办秘书长殷志峰在其撰写的《熵减——我们的活力之源》中，力陈华为面临三大挑战：“第一，我们在其间奋斗发展了30年的通信基础设施产业正在从高速成长期进入成熟偏稳健的产业周期阶段;第二，我们公司的整套管理体系，都是适用于高速成长型市场的，一旦市场空间遭遇天花板，那种偏激进的导向机制就可能引发一些动作变形;第三，高毛利、快速发展的业务阶段会掩盖管理上的很多粗糙，当期经营好会掩盖对未来的投入不足……一旦增长减速，水落石出，一些战略和运营上的问题就会暴露出来，比如战略洞察盲点、决断力犹豫、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率，等等。”

华为需要继续推行核心价值观，以克服人性天然的弱点，开展逆向做功，激发人性的正能量，抑制熵增。

华为凭什么可以违背自然法则持续成功呢？任正非曾将华为持续成功总结为以下三个要素：

·必须有一个坚强有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进批评。

·应该有一个严格有序的规则制度，同时这个规则制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以我们是以确定性来应对任何不确定性。

·要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。

这三个要素包含了好的组织、好的干部、好的人才队伍，“听得进批评”“进取的”“善于学习”……这些都是熵减和耗散结构的具体表达。

华为在商言“熵”，借用物理學的力量，希望推动企业持续走向光明。

华为的核心价值观