浅谈新形势下推进降杠杆减负债，助力央企提质增效

陈红灯

摘要：近年来，随着中国经济增速放缓、债务快速增长，导致中央企业（以下简称“央企”）资产负债率不断升高，债务风险不断上升，成为央企高质量发展的重要瓶颈之一。本文从新形势下企业负债经营的优劣分析、央企落实降杠杆减负债的紧迫性与必要性、重点从债务风险防范、加强现金流管理、资金集中管理、两金压控、成本费用管控五个措施浅谈推进央企降杠杆减负债工作，助力提质增效，以供探讨。

关键词：降杠杆;减负债;现金流;提质增效

随着中国经济发展进入“新常态”，供给侧结构性改革日益深化，僵尸企业出清，再加上2017年以来越来越严的金融监管环境，产业金融面临发展的“新常态”，我国企业的杠杆率高企，增长速度较快，债务负担较重，尤其是经济增速趋势性下降加上周期性波动，当企业经营困难时，杠杆率高的企业就可能演化为债务风险。2017-2018年万达集团、海航集团相继不断甩卖资产，核心目的是加快回收现金流、降低债务风险，防止资金链断裂引发企业危机。

一、企业负债经营的优劣分析

我国资本市场还不够健全，多数企业是通过对外举债的方式筹措资金，从事生产经营活动，使企业资产得以补偿、增值和更新的一种经营方式，即采取负债经营的模式，并且负债比例比较高。企业负债经营有利于发挥“财务杠杆效益”与节税功能，降低企业资金成本，保障股东控制权，提高权益资本利润率。收益的风险性，“财务杠杆效应”的负面影响凸显，过度负债有损企业再筹资能力，可能引发债务冲突。[1]

在经济增速较快时期，企业由于规模经济和范围经济所带来的效益，需要资金强劲，负债规模不断扩大。但在经济增长趋缓并进入新时代后，不少企业的经营成果趋减，净现金流量减少。企业必须要根据未来财务成果和财务状况的变动趋势利用好财务杠杆效益。当企业未来经营活动处于景气趋势时，就应该增加杠杆;当企业未来经营活动处于衰退趋势时，就应该提前减少杠杆。[2]

二、央企落实降杠杆减负债的紧迫性与必要性

截至2017年末，央企总体资产负债率为66.3%，连续3年实现平稳下降，60家央企资产负债率同比下降。2017年8月，国务院国资委下发了《央企降杠杆减负债指导意见》及关于《央企降杠杆减负债指导意见》的说明：对央企建立严格的分行业资产负债警戒线（工业企业65%、非工业企业70%、科研技术企业60%），促进高负债企业资产负债率逐步回归合理水平，确保央企资产负债率总体稳中有降，力争到2020年末央企平均资产负债率下降2%左右[3]。

三、央企推进降杠杆减负债工作的主要应对措施

2018年7月6日，国务院国资委召开央企降杠杆减负债工作推进会。国资委主任肖亚庆出席会议并讲话，强调要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻党中央、国务院决策部署，严格落实企业主体责任，进一步采取有力有效措施降杠杆减负债，加强管控、守住底线，坚决打好打赢防范化解重大风险攻坚战。

（一）多措并举综合施策，促进债务风险防范

2017年起，央企将按照国务院国资委的要求，把降杠杆、减负债作为重中之重，持续加强管理力度，努力降低负债水平，遵循稳健的财务政策，不断加强对各级子企业债务规模、债务结构、偿债能力等情况的分析和评估，对于资金成本过高、债务结构不合理、债务规模过快增长等问题，要提出管控建议，提供有价值有深度的信息支持，将各级子企业的资产负债比例控制在安全范围内。

短期内将通过以下措施降低资产负债率：通过资产变现，回收资金偿还债务;优化票据管理，综合采用票据贴现等方式增加现金流入;已进入运营期且盈利情况较好的优质公司，提前归还项目长期贷款;对贸易融资进行规模管理，根据承受能力，合理控制总量，依托内部财务公司开展贸易融资;全面排查高负债单位，对于资产负债率高于正常水平的公司要深层次分析原因，提出改进措施。同时，积极建立降低资产负债的长效机制：可依托内部财务公司平台，借助央企集团开展融资;丰富融资手段，拓展股权融资：推动产业基金、债转股等方式;提高战略投资项目的资本金比例;提升造血能力，优化公司运营管理，增加经营积累。

（二）加强央企现金流管理，细化剖析资金管控和资金运作，提高资金使用效益，确保资金链安全

秉持“现金为王”的理念，资金链是企业的血液，资金工作无小事，加强资金链的安全管理，实现可持续发展。以数据+资金为核心，以资金管理为中心，关注现金流，关注财资效能（包括资金运营能力、流动效率、资金效益、风险控制等方面），加强流动性管理，优化资金流动性和效益性。对公司的资金状况、资金收支状况、资本支出、债务、利息、流动资金要了然于心。坚持原则要求：经营净现金流不低于利润加折旧，付现资本支出不大于当年投资计划，自由现金流原则上大于零。

突出资金计划执行刚性，增强资金风险防范能力。央企不断推进资金计划全覆盖、精细化管理，通过资金计划事前发现风险、事中管控风险，提前预测未来资金缺口及盈余情况，发挥资金计划引领及预警作用，并结合资金计划实际执行情况分析，为资金筹措与运作赢得时间，逐步提高企业自身资金配置效率，确保企业整体现金流的良性循环和生产经营的可持续发展。

（三）切实加强资金集中管理力度，不断提高资金使用效率

央企充分发挥集团化运作和集约化管理优势，大力推进资金集中管理，提升了资金保障能力、运作效益和安全水平。加大资金集中管理力度，充分发挥内部财务公司专职管理功效，力争用三年时间将資金集中度提升到80%以上，多数企业达到90%以上。坚决执行央企集团“一清、一降、两提高”的资金集中管理策略，即：清理外部商业银行账户，降低外部商业银行存款规模，提高内部资金池管理规模及资金结算（收、付款）集中度。严控银行账户数量和余额，依托财务公司和内部资金运作平台，建立实体资金池，资金实时归集，以收定支，融资安排更精准。利用资金监控系统，对账户、资金、融资、票据等资金管理核心业务，开展实时监控和分析。

（四）持续促进应收账款和存货（以下简称“两金”）有效压控

各央企严控两金占用规模增长，大力压减应收账款，加快各类存货处置变现，确保两金增幅低于营业收入增幅，提高资产运行效率。通过认真分析两金结构和变化，检查两金清理责任是否落实、目标是否完成，重点关注库龄、账龄较长的存量两金的清理情况，深入剖析增量两金的性质和增长原因，找出两金压控的重点和关键，做好清应收、清库存工作。继续完善信用风险管理体系和相关制度，建立客户资信档案，加强客户信用风险管理，对现有信用交易客户全部纳入信用风险管理范围，新增客户应通过信用风险审查。在日常销售结算过程中，保障應收账款安全、及时回收。同时，积极采取措施做好逾期应收账款清欠;加大营销力度，保持合理库存，加快资产周转。

（五）深化预算管理，提升财务服务意识，成本管控提质增效仍为首任

构建“横向到边，纵向到底，全方位、全员参与，全过程，以业务为基础，从业务到财务”的全面预算管理体系。深入推进业财融合，从业务端推动成本管理的精细化，探寻成本管控的关键点，做好参谋，引领企业价值创造。加强全员、全要素、全过程成本管控，夯实盈利基础，必须充分借助信息化手段，运用成本定额、对标管理等现代管理方法来归集、跟踪、分析、控制、调整和评价成本管控效果，建立预算事先算赢、事中对标控制、标准持续优化、差异跟踪管控的动态成本管控机制。

2018年各央企财务部，讲奉献，攻难关，牢牢把握相关工作要求，充分发挥财务工作在企业生产经营中的基础核心作用，切实做好预决算、风险防控、财务监督等工作，不断夯基固本，坚定落实降杠杆减负债、压降压金等专项任务（2018年末，央企平均资产负债率为65.7%，较年初下降0.6%），深挖内部潜力，推动央企质量效益稳步提升（累计实现营业收入54.8万亿元，同比增长10.3%;实现利润总额3.4万亿元，同比增长13.2%），债务风险整体可控、适度。

参考文献：

[1]孙玉庆.企业负债经营优劣分析及其管理[J].现代营销，2018（9）：155

[2]谢志华，李同辉.企业杠杆的本质与效应[J].会计之友，2019（2）：14.

[3]国务院国资委文件.关于央企降杠杆减负债的指导意见[R].国资发财管[2017]187号.