对组织危机管理能力及QA的一些思考

在早期关于危机管理文献中，只是对危机中 “该做什么”和“不该做什么”进行些罗列。这些清单的主要内容是对过去危机管理所做工作的案例研究编制的，内容包含了一些“可接受的智慧”，其中有些确实是值得在实践中学习，但有些分析仅是表象，只是“传说”而言。随着这一领域的日渐深入，研究人员开始以更系统的方式分析危机管理，将“可接受的智慧”与“传说”区分开来的形式形成新的危机管理理论。

就组织而言，危机管理是一个集技能与知识于一体的应用领域，总体而言，危机管理者需要具备的三个技能是：

● 利益攸关方是否免受或减轻危机所引发的伤害，即具备“止损”能力；

● 具备帮助利益攸关方从危机中恢复之前的常态的“修复”能力；

● 具备挽回危机可能给一个组织造成的损失（如财务和声誉上损害）的“恢复”能力；

潜在的危机可能在组织内部及其环境中发展。先知先觉是一种危机，这叫做危机预警管理，有一种是后知后觉的危机，这就要启动危机管理了。组织就像一艘在海洋中运行的船只，时刻面临着大风大浪的危机风险。那么，危机从何而来呢？答案是，几乎来自任何地方。马科斯 （Marconis，1992）的一本书名最能概括它：《当坏事情发生在好公司身上》。管理者需要认识到，无论他们对组织运行情况如何，危机仍会发生，危机是一个时间问题，它不是组织是否应该为危机的可能性做好准备而能得到解决，危机的预案仅是部分预防和部分准备。

危机管理的许多文献，由于缺乏来自危机管理者的第一手的实证材料，因此，相关案例主要集中在管理者“做了什么”及“说了什么”的描述，而缺乏“为什么这样做”，“为什么这样说”等层面上的描述。业界有专家认为：有效与无效的危机管理的关键区别在于是否具备后者的思维及能力。而作为先决条件，需要对危机管理中的方法、概念建立新的思维。本文通过QA形式描述如下：

危机是什么？

库姆斯（Coombs，2015）将危机定义为：对不可预测的事件的看法，这种事件威胁到与健康安全、环境和经济问题相关的利益相关者的重要期望，并可能严重影响组织的业绩并产生负面的后果。据此定义，这种带有看法、期望及影响的危机是感性的，而这些感性常常是来自于外部，比如组织的利益相关者认为它处于危机中，则组织就可能已处于危机或者危机的边缘了，当然，除非它能够向其利益相关者证明情况并非如此。

危机管理中公关的价值评估？

从关系管理角度而言，其关注点在于：基于组织与公众已具有了积极的关系，而这些关系可能会因危机事件的发生而受到影响或遭到破坏。危机处理的目的在于通过言行减轻“紧张”关系对组织业务和声誉的不良影响并直至恢复。

而危机管理就是面对可能引起关系“紧张”的事件进行妥善的处理，对危机公关者而言，就是要对引发关系紧张的事件、话题进行管理，以尽快恢复并保持组织与相关公众之间的平稳、积极的“期望”关系。

在危机管理中，公关传播价值主要体现在妥善处理并解决危机事件所引发的因“信息真空”而带来的“紧张”关系。发生危机并可能威胁到组织及其利益相关者的时候，相关公众迫切希望更多地了解危机事件，谁参与了？发生什么事了？为什么会这样？从公共关系的角度来看，清楚地认识到危机产生“信息真空”是很重要的，公共关系人员不仅仅重视在危机期间向利益相关者提供有效的沟通信息，而且还必须具备能确定特定利益相关者及提供该信息的最佳方式等方面的专业能力。

危机触发基本原因是什么？

产品不应伤害客户，航空飞机在飞行过程中不应失去发动机功率等等，如此种种，是产品或服务的制造商、提供商与其用户之间 “期望”的落差。危机触发的主要原因是由于一种“期望”的落差发生或者被发现，如果违反预期，就是组织违背了利益相关者对组织应该如何工作的产品及服务的期望，就有可能触发危机。

未雨绸缪阶段可以做什么？

危机专家史蒂文 （Steven Fink，1986） 认为，所有危机事先都有警示信号的，危机管理者中“高手”就能及时发现这些“警告”信号，并采取行动防止危机发生。未雨绸缪阶段的最佳方式是防止危机，这就意味着利益相关者没有受到伤害， 组织没有受到损害。

危机管理人员可以通过对危机风险来源进行监测以及时发现“警示”信号。监测“警示”信号的一般来源是事实数据、消费者投诉、环境审计、员工投诉、社交媒体帖子和活跃分子的活动。每个组织都需要设计特定类型的危机预警系统，这包括确定组织最有可能发生的危机，并反向工作，以确定哪些信息来源会为每次危机提供最可靠的警告信号。

媒体通常被视为获取风险认知的重要介面。如互联网对于检测潜在危机是无价的。社交媒体是一个丰富的警告信号来源。例如，客户可能会发布投诉，并暗示存在产品缺陷和潜在的产品危害危机。如果媒体所报道的危害与实际发生的情况成比例，媒体将很好地代表此类事件的实际频率。然而，如果媒体报道与灾害的实际频率不成比例，例如，如果更经常地报道戏剧性、低概率的事件，媒体可能会助长人们曲解风险的倾向。然而，媒体对风险认知的影响因素主要有：1.信息频率（即提供了哪些信息？）；2. 信息形态 （观点取得人们赞同及信任的方式？）仅有一些不完整和不透明的信息的媒体报道往往被人们认为是存在偏见的。

对风险感知研究中的心理学等理论和模型进行了概述。其实践的意义在于可以提高人们对风险的信息分析和感知，从而减少风险判断中的潜在缺陷。风险和风险感知是高度跨学科的结构，因为它们在不同的领域具有不同的内涵，这也说明了风险感知的复杂性和多样性。

对组织而言，有些“警示”可能来自于业务的第一线的员工，员工对可能出错的事情有独到的认识和看法。比如，设备维修及巡逻员工更知道暖氣和冷却设备等可能出现的气体泄漏；汽车装配线上的员工比坐在铺有地毯的办公室里的经理更了解汽车的即时质量。

危机风险中的三个核心评估元素是什么？

对危机风险进行评分是一种量化风险程度的有效手段。有学者通过评估危机发生的可能性以及该危机对利益相关者和组织的影响等三个方面进行评估，依此生成三个量化的指标： （1）危机发生的可能性 （L）；（2）对利益相关方的影响（IS）； （3）对组织的影响 （IO）。由危机管理团队成员进行对危机进行评分，然后将这些分值放在以下公式中：

危机风险评分 = L X IS X OI。

由于对危机打分是针对危机管理者对客观现象分析加上主观上的感受，其基本方法是基于一些模型/范式对风险的度量进行数字、可视化的评估，而对危机事件危机管理者心理测量范式一直是描述风险感知的并产生了重要的见解和决策的依据一个有影响力的模型。

危机风险可以在两个维度输出情绪的反应的信号：（1）面对风险时的“即时情绪”，即人们常说的第一反应；（2）危机管理中的“预期情绪”，这主要是基于经验，预计风险事件未来的发展可能的结果会带来的情绪。比如，恐惧是人们对危险的感知和反应的重要预测指标，那些不熟悉及自我控制力弱的会对即时情绪的影响很大，比如，虽然我们在开车时常会出现车祸，但由于自己感觉可能会具备很高的控制力，从而产生低风险感知，但由于可能会对地震和恐怖袭击等飞来横祸类型的分析，人们自感对其的控制程度很低，从而产生高风险感知。对环境中的异常，人们情绪反应提供了重要的信号。通常在对异常情况进行认知和有意识的评价之前，情感会自动和迅速地出现，这种情感反应可以帮助需要管理者尽快关注或者锁定的目标，并指导搜索和关注哪些信息并形成应激行为。

危机传播管理的三个基本点及其之间的关系是什么？

在危机沟通的早期文献中，不少专家建议，危机传播管理应快速、准确和一致三个基本点。危机应对需要快速，以便组织成为用于填补危机造成的真空的信息的一部分。霍拉代（Holladay，2009）指出，该组织需要讲述（危机）故事中的（缺失）的一面。如果一个组织反应迟钝，它就默许了其他危机事件的参与者（包含主动与被动，利益相关方与监管机构）定义和控制危机的性质或者意义。

利用各种数字媒体渠道传达危机信息是提高危机应对速度的手段之一。但速度并不总是与准确性相适应，危机管理者需要两者兼而有之。如果危机信息被证明是不准确的，则组织将失去信誉，并面临遭受相对危机源更大声誉损害，可能引起次生危机。强调准确性的部分意义是为了避免推测。新闻媒体通常要求危机管理者推测或者设想危机的原因，虽然原因的调查工作还在进行。

对于危机管理者来说，一个真诚的建议是：永远不要被（外界）推测你的设想是不正确的，你的信息被（外界）判断为不准确，因为不正确的和不准确的意味着你要么无能，要么向利益相关者隐瞒着一些事情。

最后，危机信息需要保持一致。许多危机专家谈论时需用一个声音说话，实践中，这句话经常被误解，如：在危机期间只有一个人代表组织说话，事实上，危机信息可能是需要多名专家（不同领域、不同背景的）来解释或解读危机的，否则危机可能会持续多日。一致性并不意味着每个人都使用相同的谈话要点，相反，一致性意味着所有发言人需要在一个共同的知识库中工作，以便他们分享这些共同的信息。库姆斯（Coombs，2015） 对“一致性”的观点是：希望发言人提供的危机信息保持一致，而不是信息措辞的一致性。

危机管理是一个快速发展的领域，不断有新知识的增加，同时，对能力也有新的要求。因此，需要对危机公关理论进行不断的归纳和提炼，以促进知识的更替及能力的进一步的提升。比如，通过对危机管理理论开发和测试某些行动有效而其他行动无效的原因来改进危机管理的实践。库姆斯和霍拉第（Coombs and Holladay，2001）以情景危机传播理论为支撑的研究人员们，一直致力于以证据为基础的危机沟通方法研究的前沿，探索以证据为基础的方法，利用实验来测试人们如何应对危机和危机应对策略及其效果，这些实验旨在检验人们如何应对危机或应对危机管理理论上的一些假设，以期待这些假设被证据所取代；这种努力的价值在于：被证据检验后的假设可以在危机应对及其对利益相关者的影响之间建立因果关系，管理者将知道他们行为的选择对利益相关者可能产生的影响。

（作者简介：侯向平，上海交通大学工程管理研究生班、MBA工商管理碩士；华东政法大学法学学士。上汽大众公关与传播执行主管、品牌与传播研究者。）