成长型企业如何制订出有效执行的“年度经营计划”

白洪山

计划有效是转型成功的晴雨表。通过对以上挑战内容的分析回顾，我们看到，“年度经营计划”的有效制订和有效执行，核心问题是战略导向、关注战略目标、战略执行的问题，是企业要求各级管理者按照战略规划、战略理念、方针路径的要求，通过整合企业资源、消除现状与战略目标之问的差距，达成业绩目标、提升组织能力、推动企业持续发展的问题。因此，“年度经营计划”的有效制订和有效执行，背后的决定因素既需要有计划本身的相关知识、技能与方法、工具问题，更要关注企业的发展理念、管理理念、战略体系、管理机制等基础支撑体系的问题。

有效计划背后的四个有效。具体来讲，对于成长转型过程中的企业来讲，要想有效制订和有效执行“年度经营计划”，必须在企业战略理念、战略规划、方针路径的统一指引下，解决好“四个有效”的问题。

一、战略解读的准确有效

这是企业各级部门、各级管理者目标协同、行为协同、行动有效的前提，是计划有效制订的基础。这个环节，貌似是一个很简单的一个环节，但是对于同内多数处于成长、转型的企业来讲，由于企业战略规划往往是仅仅停留在理念、概念、框架层面，甚至仅仅是停留在老板口头的几个第一、第二之类的数字层面，对于战略路径、战略方针、商业模式、战略组合、核心竞争力等内容的陈述常常是模糊大概的状态，这个简单环节就成了问题。

因此，在这个环节，企业需要在澄清发展理念、管理理念的同时，通过对《企业中长期发展战略规划》澄清梳理、有效解读，从源头上确保各级管理团队能够对企业战略规划的要求准确理解、达成共识。这样才能够将战略规划中的目标理念要求、商业模式要求、核心竞争力要求等内容准确有效落实到各级部门、各级管理团队的年度经营计划中，转化为企业协同一致的年度经营目标、组织目标、行动纲领、努力重点。

二、战略执行的体系有效

通过前文的分析我们能够看到，战略执行体系有效这个环节，其实是成长型企业经营计划有效性的基础环节，是关键的支撑保障环节。而且，战略支撑体系的有效问题，往往也是成长型企业比较欠缺的、薄弱的环节，是导致企业战略执行力不强的基础问题，当然也是导致企业年度经营计划难以有效制订、难以有效执行的基础支撑原因。

因此，战略支撑体系的有效问题，是成长型企业在制订年度经营计划时必须予以特别关注的一个重要环节，是不同于跨国公司、成熟型企业关注点的一个重要区别，也是我们在为成长型企业提供年度经营计划制订与执行辅导时，需要特别增加的工作内容。

形象地来讲，如同影响城市交通的公路体系与交通规则一样，企业的战略执行体系、经营计划体系构成了影响企业执行力的软硬两个方面。对于多数成长型企业、民营企业来讲，我们在关注年度经营计划有效性的问题时，通常只关注其“交通规则”这个软的一面，往往忽略了企业的“公路体系”——即企业战略执行体系的支撑问题，忽略了经营计划与企业战略支撑体系的协同匹配、互动共生问题，而这些忽略的东西却往往是造成成长型民企经营计划难以实现的主要原因所在。

因此，成长型企业在制订年度经营计划时，首先要通过对“企业业务/竞争战略”体系、“企业职能支撑战略”体系的澄清、优化，梳理优化企业的战略执行能力体系，为经营计划的有效建立和有效执行提供支撑平台，为各级管理者、各个部门的协同运作提供基础的流程、机制与协作支持。

事实上，我们多年的教练咨询、培训辅导实践证明，借助我们的“战略执行力与组织能力全景图”和量身定做、分步实施、持续改进的“战略体系澄清工作坊”系列，既可以帮助成长型企业快速、有效地建立和优化“战略执行体系和组织能力体系”，也可以大大提升企业“年度经营计划”制订和执行的有效性。

同时，通过“工作坊”系列活动过程中各级管理者的深度参与、观念碰撞，还可以推动企业老板、管理团队在经营理念、管理理念和管理方式方面的成功转型和共识深化，并进一步实现适合企业特点的管理理念和管理方式的有效融合，实现企业管理体系、管理能力与企业发展进程同步的持续优化、持续提升。（详细内容可参见文章：《成长型企业战略执行力、运营效能提升系列》《转型企业如何成功组织“战略执行工作坊”》等）

三、制订过程的承诺有效

在这个环节，我们需要关注“方法有效”和“有效承诺”两个层面的问题，而这两个问题义是相互交融的。在这个环节，通过引入《年度经营计划的有效管控流程》《计划有效制订与执行的“八步GAP法”》等有效方法、最佳实践，從流程上、形式上帮助企业老板、管理团队了解如何制订出企业期望的“年度经营计划”，快速掌握计划制订相关的知识技能、方法工具并不是什么难事，问题是如何让大家真正掌握、用好这些方法，让大家队对于做出来的计划有效承诺，这才是计划有效、执行有效的关键。多年的咨询实践证明，要真正实现“年度经营计划”的有效制订和有效执行，流程中还有两个问题需要予以特别关注。

（一）“经营目标”的有效制订与承诺问题。对于成长型企业来讲，“有效目标”这个环节是老板和管理团队争}义最多的环节，其实也是成长型企业与成熟型、跨国企业区别最突出的环节。目标年年下达、甚至强压下去，可是要让目标有效，则是不同企业见功力的事情。

在咨询实践中我们看到，在这个目标制订环节，导致老板与管理团队对经营目标的分歧很大的问题，导致大家对企业最终下达的目标缺乏共识的问题，往往是由于大家对于市场机会、竞争状况、企业资源支撑等等问题的认识不同、认知模糊、经验不同、信息不对称、分析不透彻等因素带来的，也是由于大家缺乏沟通一厂-具、缺乏沟通平台和机制带来的。事实上，这个分歧往往是计划难以有效执行的基本前提，是导致大家对于计划目标是去承诺的一个基础前提。

因此，在这个环节，企业要通过引入细致的市场分析、竞争分析、网格化管理分析、价值链分析、组织支撑分析等流程和工具，为大家的分析、沟通搭建一个共同的平台，提供一个共同的沟通语言环境。同时，借助“工作坊”的深度沟通方式，通常也是一个比较有效的解决方案，借助专业工具和“工作坊”的有效结合，往往可以在消除大家的误解、误读、对抗的同时，还可以进一步提升管理团队对目标的挑战欲望、提升大家对实现目标的信心和承诺度，从而在计划的设计环节为计划执行的有效性奠定一个良好基础。

（二）计划举措的有效制订与承诺问题。这个环节，其实是经营计划能否有效实现的关键环节，可往往是成长型企业里被老板和管理团队轻易带过的环节，也是我们与国际一流公司执行有效性差距形成的一个重要原因。

从方法方面来讲，《计划有效制订与执行的“八步GAP法”》已经比较全面、系统地提供了一套有效的流程。问题是，往往由于大家对这个环节的重视程度不够，在运用这些流程工具制订举措的过程中，要么是导致制订的举措与“消除差距、达成目标”的要求相脱节，要么是仍然凭经验、拍脑门制订一个措施，举措的有效性、关联性、创新性等问题几乎不被重视，甚至在制订举措时，本身就没打算自己会真正执行这些举措，那么在计划的实施过程中结果可想而知了。

同时，从流程形式来讲，由于传统上计划制订的流程中，质询环节和举措制订环节是分开两个流程环节进行的。这种流程设计也会导致在整个差距分析、举措制订的过程中，纵向、横向的相关部门、以及上级主管部门对“消除差距、达成目标”相关举措的形成过程参与不够，对于举措的质疑深度、质疑专业度、对创新突破的压力等没能在计划制订、举措制订的过程中发挥出足够的作用。

因此，在我们建议的流程中，我们将计划的形成和质疑过程尽量同步进行。通过引入“工作坊”这种深度沟通形式和价值链上下相关部门工作组的形式，确保在计划的制订、调整、质疑、优化的整个过程中，企业各个横向、纵向业务和职能部门能够按照企业的定位、指导方针的要求协同合作，确保关键成功要素、关键举措方案得到有效制订和有效协同。同时，通过引入“工作坊”等沟通、研讨方式，可以确保纵向、横向相关部门对于计划举措制订的背景、原因有充分的理解，这样才能够为后续的执行、调整、优化提供有效的保障和支撑承诺。这种方法其实也是像IBM、GE这样的跨国企业经营计划执行力强的一个重要因素。

四、执行过程的管理有效

执行过程的有效性，既是从计划的制订和管理流程的建立和优化开始的，也是需要通过PDCA全过程的有效管理来保障的。在这个环节，成长型企业往往有三个方面的软肋需要尤其关注。一个是组织保障问题，一个是运营监控问题，一个是有效激励问题。

1.关于组织保障问题。在保证了大家有必须的流程规则、知识技能和方法工具的基础上，在确保了整个制订过程的全员参与、全程沟通、深度分析的基础上，企业还需要通过预算保障体系、运营监控体系、审计监察体系、考核激励体系和战略执行文化等保障体系的引入，为年度经营计划的有效执行提供有效的组织保障、机制保障、文化保障、资源保障。要从企业大环境的角度，为年度经营计划的有效执行提供必要的可能性、支撑性，不能够只是以“有条件要上、没有条件也要上”之类的口号来代替组织的支撑保障体系。在这方面，就如同现代战争中军队拼的是后勤保障一样，现代企业的竞争某种程度上拼的也是组织保障。

2.关于运营监控问题。这个环节是多数民营企业、成长型企业的薄弱环节，也是企业转型升级必须跨越的一个基础环节，是计划能够被有效执行、准确执行的校准平台，是企业必须花大力气修炼的基本功。这个平台上，与经营计划紧密相关的全面预算、运营分析制度、运营管控流程、绩效管理体系、审计监察体系、企业信息系统等体系构成了有效运营保障平台的基础体系。其中，运营分析会的有效组织、流程优化、文化观念、方法形成是成长型企业尤其要花大力气、持续努力的一项基础工作，是企业战略执行力提升、组织能力打造的基础保障、内功支撑，必须得到各级管理者足够的重视、足够的投入、持续的修炼。

3.关于有效激励问题。常言道“万事俱备、只欠东风”，激励有效就是企业执行力、计划有效的东风，是我们常常提到的“执行三条链”的“驱动链条”。在解决了价值链、指标链的前提下，能否让大家愿意积极努力的采取措施、完成任务、达成目标，关键问题还是将企业的激励理念具体化、体系化，要解决激励链、激励机制与指标要求准确匹配的问题。

之所以将这个激励问题称为“激励链条”，是因为至少要考虑三个维度的协同匹配问题：一是激励的纵向协同問题，要确保激励机制与集团总部、事业单元、各级部门、各级岗位的指标要求相匹配，确保上下同欲：二是要保障激励机制与价值链各个环节、各个职能部门协同工作的要求相匹配：确保激励机制是在促进价值链的通畅、高效，而不是反过来鼓励大家相互设置障碍、相互扯皮（这个现象反而是我们在成长型企业、民营企业里面常常见到的）：三是要保障激励机制在时问维度上的持续性，尤其是在推动战略转型、管理转型的过程中，要引导、鼓励大家对企业战略目标、战略规划、可持续成长的积极关注，鼓励大家对企业持续成长、转型升级战略目标的实现做出的长期投入，防止倡导战略思维的同时，义将激励机制引导到鼻子底下的眼前利益上，要处理好员工长短利益的平衡激励才能够保障企业的长期、可持续发展。

当然，组织保障、运营保障和激励机制的保障问题，涉及企业执行力体系、文化机制和领导力体系的持续提升和优化，涉及企业战略、组织、人员、文化的协同一致、有效互动、协同转变问题，也是需要企业老板、各级管理者长期不懈地持续改进的工作，需要付出艰苦的努力。

总之，对于成长型企业来讲，尤其是处于发展方式转型、管理方式转型的企业来讲，“年度经营计划”的有效制订和执行，其实并不仅仅是一份“计划”的问题，背后反映的更多是企业的战略理念、执行体系、组织能力体系和领导力与企业文化的问题，其次才是涉及计划本身的知识技能和流程方法问题，才是我们在《如何有效制订年度经营计划》课程中为大家提供的过程训练的问题。希望这篇文章的内容，能够对于大家开拓思路、看清问题提供一点点启发。

——摘自《慧聪网》