不确定时代的营销变革管理

杜建君

四年前我写过一个书，就叫《破局》。我以前在企业工作多年，后来出来做咨询到现在八九年了，感受很深，有一些体会。昨天企业界参加几家企业代表，一个是分众传媒的江南春，一个是郑永刚，一个是好孩子公司的老板，还有就是投资公司的我。大家一致认为，看到金融危机对世界的影响情况下都对未来社会的发展和全球经济大概是这样的一个判断，就是说不确定性。我最近连续看《第一财经日报》关于宏观经济的判断，对全球经济，欧美发达国家的经济二次恢复或者复苏有不同的看法，普遍认为美国实体经济受到重创，虚拟经济重创基础上带来消费的影响，可能要持续很长一段时问。所以说在沿海地区，在中国的长三角、珠三角大量的以OEM加厂工为主要的企业，寄希望未来两三年实现国际经济的复苏是有很多的不确定性或者难度非常大。大家一致看好的和企业家看好的是什么呢，包括今天科特勒先生在美同說的寄语，今天市场的绿洲就是中国的内需市场，他非常敏锐地看到了中国内需市场的机会在于中闰政府的支持和补贴。今年金融危机我服务的若干家企业看到，在去年年底年初，状态非常糟糕，有些几乎像蹦极一样直落千丈，但是最近两三个季度恢复非常好，所以大家都对未来充满信心，他们觉得挑战是什么呢，中国市场今后会更加加剧。他们谈论很少是工厂问题、制造问题，谈论的是营销问题，这是我觉得昨天下午参加沙龙的一个很强的感受。

今天借助这样一个这么多朋友分享的机会，我把我在企业实践这么多年，原来我在我的老东家——TCL集团，做了八年，在深远顾问公司也干了很多年，也算坎坷，但是我和我的深远公司诞生在这个伟大的时代，这个内需市场高速增长的情况下。这次我为什么把这三个字作为我跟大家分享的一个话题呢？我闭着眼睛想一想，我说干了这么多年这个事情，给企业做服务，做什么呢，实际就做这六个字，发现这六个字做好每一个字都是多么艰难，多么不容易。所以经济发展从咱们孙主编在今年年初参加深远八周年在深圳举行论坛的时候，那时候当时我定了一个话题，当时就是不确定时期的企业的渠道变革。所以不确定

时期在今年年初大家是共同感受，下一步如何去判断不确定呢？会有哪些因素对我们企业有影响呢？我想给大家做一些分享。

简单来讲我概括几句话，两元，两高，两低，一多，具体说宏观经济的变化，货币问题，原材料问题我们都不讲，国家的宏观政策的调整，具体落实在我们企业自己来讲，我觉得在中国要把营销做好，我感觉到首先两元，中国现在你发现我服务所有的企业，不管是优秀的企业还是正在成长的企业，遇到的问题都是中国都是一个二元市场，面对二元市场一个是我们的一线城市现在高度成熟，业态也非常复杂，不管是渠道的变化，业态问题。这个成熟市场面对的对手是什么呢，基本是国际公司，你必须按国际公司的模式出牌、出手、出招。另外一个问题，我们义看到广大的县域市场，还有很多新生市场待我们挖掘，但是做法跟我们现在做法不太一样。我一个品牌要满足发达市场的策略还有满足新增市场，我怎么做。我们知道手机行业，诺基亚解决这个问题，苹果的崛起，微软的崛起，诺基亚市场份额在下降。前段时间我们看到诺基亚在中国市场这么高的占有率，因为他要做比较远的区域，比如乡镇，做到县级市场，诺基亚做得非常好，我们知道波导非常好，现在波导听不到了。诺基亚虽然量上来了.他和北京的天语打得一片火海。前段时问我们知道诺基亚分销商跟诺基亚打官司，你要满足高占有率高份额，你必须解决渠道分享问题。

我们知道伊莱克斯这样的品牌，他进入中国这么多年了就一直搞不懂中国该怎么做。

所以我觉得二元市场，而且二元市场份额非常巨大。索尼、松下这些品牌，他现在还没动手做一些新市场，但是怎么做，我想对国际品牌更是巨大的挑战。我觉得二元市场这在全世界来讲唯有中国一个国度同时具有两种市场的结构，我们作为营销品牌，不管你做品牌，做产品线规划的，天天为它痛苦或者为它新生。

另外两个高，我们知道中央电视台的招投标取得开门红。在世界一片经济萧条，美国华尔街日报被收购，经营很困难的情况下，咱们中国电视媒体广告费用一路高歌，央视也是代表中国特色的市场特点。但是它的高收入意味着我们企业作为大众产品销售来讲，如果没有独到的创新，会出现什么，你的品牌宣传成本非常高，我们孙总编比较仁慈，今年发展面临很多挑战，但是他不提高广告费。

另外一个高渠道成本，中国的渠道可能从今天科特勒先生，可以说很多年就认识也是老朋友了，科特勒先生如果深度了解市场营销问题，不是简单对消费者的教育和培养问题，重要你是怎么掌握市场的资源和渠道的管控。我记得在黄光裕事件没有出现之前，我一个客户，黄光裕在每年国美要开年会，在上海开年会，那一年黄光裕什么原因，不知道，剃了个光头，有点像蒋介石，所以各个企业老板像朝圣一样参加国美年会。我的一个朋友跟我说，参加国美年会，端起那杯酒心情很沉重，成本非常高。他说现在和圉美、苏宁类似这样的渠道几乎做不下去，非常痛苦，做还是不做，两难选择。后来我说这样，找找好朋友，找秦朔，找《第一财经日报》，夜访《第一财经日报》诉诉苦，听听媒体声音。我觉得《第一财经日报》还是比较有良知的媒体，虽然做商业的媒体，但是有良知的商业媒体，那天晚上这个朋友到了《第一财经日报》，刚好秦朔在值夜班，讲着讲着原材料暴涨，作为一个小镇的一个公司，人力资源成本要提高，但是做生意离不开国美、苏宁这些渠道，在成熟市场你不利用这个渠道不行，但是我很痛占，我怎么办，这位朋友，说着说着泪掉下来了，秦朔深受触动，我说中国民营企业为国家交税也好，为国家解决就业也好，他是中华民族工业复兴的希望，制造业是中国工业发展的脊梁，如果制造业在中国这种艰难的生存还谈什么国际化，家门口就没法做生意了，谈国际化有何意义。所以当时我说，不但国家倡导和谐社会，我认为要倡导和谐商道，不能做商业渠道霸权。后来《第一财经日报》连夜，值班两个编辑连夜采访，了解中国商业环境的新情况。《第一财经日报》连篇报道关于呼吁中国的和谐商道问题，今年才仅仅两三年的时问，我们知道行业的起起伏伏，高渠道成本，一个是企业的困难，但另外一个就是渠道自身毁灭的开始，如果你做一个渠道，创造高成本的渠道，就意味着离你的灭亡被替代开始，这就是我们面临的挑战。

再一个两低，低回报，低回报利率比较薄，我服务的一个企业，这两年发生了很好的业绩，为什么，对手出了问题，对手内部内乱调整，这个行业一直打价值战，毛利迅速回升。但是等这家对手人事调整，重新操起价格战，今年的均价，这家公司销售均价义低于2008年，毛利下降，毛利下降企业没有利润，就像大海退潮一样，一切问题暴露出来。

另外一个问题是低效率，企业面对这么复杂的市场，整体效率是低的，回报率管理比较粗放。再一个就是现在中国随着刺激投资的政策，我们看到中国可能义进入新一轮的过剩经济。因为我们在20世纪90年代后期，我们就出现了中国一轮的生产过剩出现中国营销的在20世纪90年代出现，所谓的有卖方市场导买方市场，那个阶段我经历过，很多企业还没明白就被打倒了，现在义有新的一轮过剩开始。

因为我们巨大的产能在出口这方面遇到了阻力，内销所有的OBM、ODM厂都想做品牌、做渠道。再加上现在高房价，很多吸金术，对消费品的有效消费和有效需求我觉得下一步很有可能产生不确定。这是我在跟大家交流的时候首先谈到这种感受。

遇到这种困难，我做营销，我们做企业，我们现实主义者，我们不能回避事实，我们要生活，我们要让员工有饭吃，企业经销商发展有钱赚，怎么办？ 1989年我就干了这个活，如何破解营销的困局、危局。上午秦总讲到4P问题，中国营销体系整体竞争力，我提出营销体系的整体竞争力问题，这个竞争力什么，三要素，一个是品牌竞争力，一个是渠道竞争力，一个是产品竞争力。可能挑战最大的是渠道竞争力。如果一个企业进行营销变革，我大概做一个归纳，一个中心围绕品牌两翼，一个品牌，一个渠道，在品牌和渠道这些内容上深远这些年做了很多工作，品牌有没有价值坚守、准确定位，产品你有没有做认真的需求研究，概念提炼，价值诉求，创新设计、产品命名、产品定价，光围绕产品我想就有很多工作要做。渠道这块，首先现在渠道业态复杂决定了商业模式的变化，渠道的业态设计，价值链体系变化，区域组织的设计，终端体系和信息系统，要想把这个企业的营销竞争力做好每一项都是基本功。

所以基于这样的想法这几年，前段时问八周年深圳商报采访我我干了这么多年，就是希望让我的客户如果是一个普通的碗没有竞争力情况下，让他变成一把长勺，在中国内需市场变成一个长勺，独特竞争力的一个长板，我觉得是延长渠道长板，所以深远1989年给企业做最核心的服务就是渠道变革，渠道体系竞争力建设的发展。

在这样的情况下，这几年我们琢磨也好，提出了深远卓越渠道成长的金字塔思想，第一个是评价指标有效性，第二个是经济性，比如我发现这个成本很高，尽管有效经济性低就要评估它，第三个是能不能带来增值，放大你的品牌价值，持续性。我觉得这就是我们这几年一再思考，用这样四个维度评估渠道价值和渠道竞争力。

所以基于这样的考虑我们提出了三力模型，也就是渠道在变革，对他进行评估的时候一个是驱动力，我们评估他的外驱动和内驱动，再一个运营系统，还有一个执行力，因为执行力都知道做战略没有执行不行，这里边我们把他分成三个层面来理解渠道良好增长的一个纬度。

基于这样的判断，深远基本上这几年我们服务的品牌从联想到美的、张裕这些企业，我们做了大量工作，渠道诊断、营销战略规划、渠道设计，渠道伙伴关系营造工程，渠道深度营销主张工程，在运行平台上有软件支撑。另外我们再往下延伸，接触消费者层面，两个端管理，增值工程，用户服务管理增值工程，基本上把传统咨询、现代信息化和远程服务，我们结合起来形成三位一体的服务用于整个渠道的提升。

深远营销破局之道，多位的发言都反映一个问题，如果面对消费者发生变化的时候，你的传统销售能不能发生变化，另外前几年很多人提出一个深度分销，做到产品能够延伸到我们的县级市场，这种分销到达，我们发现分销到了，但是卖货不出口不行。后来我们做的很多工作就是让企业从深度分销到深度营销。我这几年发现一个问题，很多想法，企业老板、咨询公司都做了，有的问题做不好，我发现是企业内部的市场管理和考核都是从常规业务推动来考核的。但是对内部营销驱动，对品牌理解、产品理解、品牌的文化属性，对演示，包括营销商、终端的导购，很多人员企业缺乏了这个层面的内部营销，所以我们对企业内部发布一个内部营销活动，除了内部考核之外的另一个指标，这才达到价值营销和深度营销两个结果。

举个例子，给美的做的蓝鹰计划，做了四年，今年还要做，明年还要做，这个体系我们还获得了今年经济观察报每年一度的杰出营销奖，我们获得唯一的一个最佳渠道奖，把渠道研究透研究清楚的，我查了很多资料，像我们深远这么专注做几年的还不算太多。

有了这些破局的思想和变革的思想和一些变革方法，我觉得我们怎么重构，我们提出三重重构，建立可发展的营销趋势上我们有一些体会，在这里面我们做得比较细比较深，我总结的一个感受就是说，第一个在新的市场环境越来越不确定环境下，首先要确定的是厂商关系的重构，所有企业在天天做生意，但是能把这块当成战略对待的目前中国的企业我接触少之义少，这个做得最好就是联想。对厂商关系，我们知道格力做得也比较好，早期娃哈哈做得也不错。格力也一直保持行业第一，联想在国际市场做的情况遇到挑战或者困难的情况下，国内市场为什么保持一致，联想重要的法宝就是中国体系的驾驭力和厂商关系的重构。一个从业务型到市场型，一个从交易型到伙伴型等等，美的在服务四年的情况下，去年做的重大挑战就是撤销区域分公司，和经销商进行战略合资，从伙伴到合伙，从策略到战略，我觉得这是说很多企业已经从常规的循环走到必要高端的循环。你发现进入高端循环，如果中国优质品牌，再加上是优质渠道的话，没有理南不能做得更好，這是一个理解。

这几年我一直，我们也倡导一个思想，渠道利益共同体，整个厂商渠道的变革可以讲我们基本上是围绕这三个方面去做指标的，这三个方面每个地方能做到非常不容易，都是需要一年、两年、三年努力的。

我觉得是信息一体化的重构，我们信息公司的总经理刘总会讲到信息化的问题，我是一个体会，我经常跟别人讲，营销有两面，营销是商业活动，要赚钱，营销另一方面想赚更多的钱，就是要做情感型的，人文的品牌或创意的东西。做理性的范畴的东西现在企业在做营销管理，谈的简单的组织和流程，我认为意义不大，现在企业最大的瓶颈就是企业利润信息化的工具在做市场营销方面，有些企业做到前头，大多数企业还处于懵懵懂懂状态。我服务的很多客户，很多现在早几年人们在企业，再生产平台上强调上EIP，那时候一句话叫上EIP找死，不上EIP等死，现在很多企业上了很多，但是有一点，EIP在延伸他的断口，采集终端数据建立和经销商协同的时候，沉不下去，而沉的成本极高。怎么办？中国像国美、苏宁这些企业，在终端领域建立了高速公路，厂家在企业供应商层面建立了高速公路，唯一什么呢，从终端到供应商之问，一块是分销的路途，我接受大量的分销商、经销商，很多像我们老家那样土路，在这一块上我觉得信息化重构必须我所讲的前边的经销商、厂商协同，建立真正的战略联盟，才能解决信息化、一体化的发展，有了信息化就会打通高速公路，很多企业的经营效率就会再上一个台阶，对顾客服务上一个台阶。

再一个重构，我讲的不一定全面，双网体系的重构，中同任何一家企业要在市场获得优势必须建立两个网，一个一级市场建立的扁平化的网，另一个就是县域的微分网，这个网现在很多企业还没做到，中国有两千多个亿，四万个乡镇产生爆发的增长。

简单一点，我觉得笃行，笃就是专注、行动。现在渠道管理我们面临很多的困惑，最重要问题是说作为企业的感觉执行不到位，员工不专业、终端变味，这时我们怎么办呢，深远这几年，我们感觉到我们现在在联想做一项工作是，做了五年，给联想做课程开发，给联想做有近百门的课程，我的观点顾问有时候给企业做执行力培训的时候是隔靴搔痒。

这几年我们一直在给联想做经销商和关键干部的课程开发，案例总结，成文企业自身再学习、再传承、再进步的一个方法，我们一直做这个事情，我的观点是把文件变成课件，把课件变成视频，把视频远程化，解决培训工作。这是我们今年在启动富安娜这样一个品牌，帮助富安娜整个体系执行力。

——摘自《慧聪网》