建筑施工企业的目标成本管理探析

摘要：对于目前“低成本”的战略要求来说，传统的成本管理方法已经无法满足需求。想要增加建筑企业的市场竞争力，实施目标成本管理是最有效的途径之一。成本管理对于提高企业的经济效益、不断降低成本、扩大企业市场以及增强企业在市场中的竞争力都具有非常重要的意义。木文先对目前目标成本管理中所存在问题进行系统分析，并针对性提出目标成本进行管理的内容及措施。

关键词：税务筹划管理;建筑企业;涉税风险

随着我国市场经济的飞速发展，建筑企业的行业竞争也越来越激烈，因此“高成本、低价格”已经成为业内的新常态。面临生存的挑战，对企业成本管理方面进行加强与创新已经是一种必然趋势。一项系统的工程包括项目施工组织、施工、最后的竣工验收以及投产，而目标成本管理则是贯穿整个系统工程的一种科学的成本管理方式。

一、目前目标成本管理中存在的问题

（一）制度保障不健全

想要一个管理活动能够取得理想的成效，建立与责权利相结合的相关管理体制是必不可少的，当然对于目标成本的管理也不例外。在实际对工程进行管理的过程中，通常都会存在缺乏科学的成本考核制度现象，因为普遍存在缺乏执行、核算、分析、控制计划、责权利相对等的、与考核相结合的成本考核制度，因此无法将目标责任进行细化和分解，也就无法将分解后的目标落实到每个项目部的工作人员中。

（二）合同签署不够规范

对于项目目标成本的管理中，合同管理属于重中之重，同时一个规范的合同签署也是建筑企业提高自身经济效益的有效途径之一。但从目前的实际情况来看，由于企业内部管理混乱以及签署合同不够规范等情况，导致很多企业的经济都遭受了巨大的损失，而且这种情况并不是个例。通常情况下，合同签署的风险主要是因为合同内具体的条款不够明确，这就导致在执行合同的过程中，双方都以自己的利益为主，分别对合同中的同一条款进行强行解释，导致出现合同纠纷的情况，影响款项的结算周期，最终导致该项目增加了额外的管理成本。

（三）直接费用控制不当

人、材、机三部分费用组成费用成本的直接费用部分，对直接费用的控制不当主要在以下三方面体现：其一，由于项目部的人员结构比较臃肿，导致工资超支;其二，对于材料的采购没有计划且不规范。由于对工程质量来说，材料质量的好坏是基础，因此建筑企业对质量成本控制的重点就在材料费上面。但是在目前的建筑工程施工过程中，采购计划随意甚至根本没有采购计划的现象已经比比皆是，这就导致了建筑材料存在严重的超支、浪费以及积压的现象;其三，建筑施工相关的机械利用率低、完好率低且使用费高。成本管理中的重要环节之一就是对施工相关设备进行管理。

（四）成本核算不准确

导致成本核算不准确的原因包括三方面，一是由于缺少一个合理且完整的财务管理体系，导致企业对于成本费的支出毫无计划;二是由于企业的会计基础作业能力较差，导致账务出现不符的情况;三是由于对成本的核算不够准确，导致企业盈亏不准，成本不实。以上这些问题都会直接导致目标成本的信息不够准确，最终会导致项目部无法准确地对成本进行控制。

二、目标成本管理的方法和内容

（一）成本策划

首先需要将公司与项目部的物、人、财、则、利、权等关系进行明确，需根据项目的实际情况将成本责任进行落实。对于成本策划则要求与目前企业现有的财务成本体制相同，同时还需要结合不同项目的不同情况随时进行调整。

作为整个项目安全、成本、进度、竣工结算以及质量的第一负责人，项目经理需要负责将项目的安全、成本核算管理体系、质量以及进度全面建立起来，以“管工作，管成本”为基本原则，将工程各部门的目标成本管理职责明确并细分化，同时将每个部分的负责人确定下来，由此将推动责任状的管理方式实施并推广。

（二）目标成本预算

企业与项目部需要根据工程合同共同核准单价以及工程量，再对收入进行准确的预算。相关的施工组织方案需要由项目部提出，项目施工所需投入的资源、人员以及设备等资源的预计投入需要由领导以及公司相关部门进行严格的审定，机械费以及人工费等则需要项目部根据已经审定好的投入计划来进行科学的预算，测算材料成本时需要结合施工图纸的内容及数量来计算，而剩下的其他财务费用则需要严格按照几比例根据公司的相关规定来预算。

直接人工费、机械使用费、施工协调费、临时施工费、直接材料费、调遣费、间接费用、税金及附加、分包工程成本、补偿费、其他直接费、QHSE费用以及其他相关费用都是目标成本费用中的指标，设置这些要素都需要与财务核算的要素相吻合。

对目标成本进行编制时需要一些基础资料，其中包括：设计资料、招标以及投标的文件以及开标记录、项目合同文件、项目施工组织设置、工程分包计划以及分包方案、投标决策阶段对于项目成本的估算、材料的采购计划以及采购方案、设备车辆段额使用计划、项目所在地的人工材料等相关信息的收费文件、公司内部定额以及管理文件、公司内部各项费用的开支标准以及以往类似项目的经验资料等。

（三）对目标进行审核和确定

待项目部将目标成本测算完成后需要上报给公司，再由公司根据相关规定对上报的目标成本由公司的各级部门进行审核，审核通过后再由公司内部的各个部门进行再次审定，最后将目标成本交由公司目标成本委员会进行最终确定。一旦将目标成本确定后就需要以文件的形式将目标成本下发到公司各部门，各部门需要严格按照目标成本执行相关工作。

（四）成本目标的实施

作为一项动态的管理活動，目标实施必须服务并指导于项目每一项成本执行的全过程，其主要是由项目部来组织各部门实施。需要将目标明确分为每月计划、每季度计划以及每年计划，再将确定好的计划分解到公司中的各个责任人以及其负责的部门。对于每一项的目标分解都需要细化到具体的负责人员，再由具体的负责人员将自身部门所负责的目标成本进行质控、分解，并将实际成本统计出来，不仅如此，还需要制定控制的具体办法。

对于目标成本的管理来说，其重点在于对成本发生的过程进行管控，仅仅是根据每个月或者每个季度所上报的财务汇总材料为基础，对材料进行审核和分析是不够的，重点是需要针对每一笔成本费用都进行严格管控，从根本上达到成本控制的目的。换句话说，对成本的控制不能只看结果，需要加强对过程的管控。首先可以构建一个完整细致的责任体系，由项目部将体系中的细则进行制定并落实。对于整个项目来说，各项成本费用的第一负责人即为主要负责人，主要责任人则为分管副职，责任部门及相关部门，直接责任人则由岗位人员直接进行控制。对于工程中的各项指标需要进行分解与落实，对于项目的实际情况，将每个人的岗位职责进行制定，制定原则为自上而下，对于项目部以及各基层单位来说，其主要负责整个项目的年度、季度、月度以及总体进度计划，从而对项目所需的各项费用进行细化与分解。对于月度、年度、季度等这些目标成本.由项目的主要负责人直接分解至班子副职.而作为项目的班子副职则需要将其分解至具体的相关责任部门，最后再由各责任部门将其细化到个人及岗位。不仅如此，需要制定操作性强且简明扼要的管理办法，需要配以专门的执行表格以及审批的具体流程。上述管理方式是否予以执行，主要体现在实现成本的过程中是否进行控制，其也恰好可以作为考核时的具体资料。通过建立并健全一个由上而下的体系，将责任细化至个人再至部门再至分管副职，最终再到项目的主要负责人。

（五）目标成本的总结

以工程项目成本月结为基础，还需要每个月都对开展的经济活动进行系统分析，将每月最终成本与本月度的月度目标进行对比，其中人、材、机为重点的对比对象，如何出现了节超情况需要透彻地分析节超的具体原因，同时还要对施工部署进行分析，看是否是施工部署出现了问题，分析技术措施是否做到经济合理，资源配置知否合理，对于施工方案是否还可以进行进一步的优化，全部系统进行分析后再针对性地制定出纠偏措施。

（六）考核评价

可按照职责将目标成本的考核指标进行细化和分解，并形成一个系统的考核评价体系。根据目标实际的完成情况，再以考核指标确定的分值为基础进行量化打分。对个人可以以月为一个考核周期，对于基层单位以及项目管理层来说，可以以一个季度为一个考核周期。

三、结语

综上所述，在我国的市场经济中，成本管理是提高企业经济效益的重中之重，对企业管理来说也是一个永恒的主题。企业在实际工作中，可以通过成本策划、目标成本预算、对目标进行审核和确定、成本目标的实施、目标成本的总结以及考核评价等方式来实现建筑企业的目标成本管理，使建筑企业在市场中更加具有竞争力，同时得到较高的经济效益。

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作者简介：

张赫，广东宇丰建投控股集团有限公司，广东广州。