多法人构建事业部的财务管控模式研究

韩枫

关键词：多法人;事业部;改革;财务管控模式

2018年中国航空工业集团有限公司按照市场经济体制机制和现代企业制度要求，聚焦主业、专业协同、深化改革，将原中航航空电子系统有限责任公司和中航机电系统有限公司整合，成立中航机载系统有限公司，下辖53户二级法人单位，分布在全国19个省/直辖市。针对机载产业发展不均衡、不协调的现状，机载着力推进专业化整合，采用“专业领域牵头+基于供应链协同”的专业事业部模式，实现专业化协同发展，目前已成立7个事业部，涵盖40多个二级法人单位。

目前多法人构建的事业部在全面梳理产品线的基础上，围绕产品研发、生产制造、供应链构建、市场竞争等方面建立了业务流程。但各独立法人的财务主体地位仍然延续，随着专业化整合的不断推进，事业部的整体协同效应将通过财务指标进行体现，财务管理的业务职能需要重新梳理，资源配置功能也要进行整合。面对新形势、新需求，笔者尝试研究多法人构建事业部的财务管控模式，为事业部运营提供有效的决策和支持服务，以实现财务管控模式的转变与创新。

一、事业部的定义及多法人事业部的特点

（一）事业部的定义

事业部是指企业以某个产品、地区或顾客（市场）等为划分依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等业务、部门或单位结合成一个相对独立核算主体的组织结构形式。事业部通常具备决策中心、战略中心、成本中心、利润中心、经营业绩考核中心等特点，同时具备设计、生产和销售等职能，是负责某一类市场或产品的责任主体。事业部制的三个主要特点是相对独立的市场、相对独立的利益、相对独立的自主权。

（二）多法人事业部的特点

多法人事业部除了具备事业部的基本特点外，其最重要特点是具有改革的特质，法人单位及事业部成立先后顺序，体现了总部对法人单位组织结构的重新布局，对责、权、利等决策体系的重新调整，最终实现目标效益最大化。

多法人事业部的组建，可有效打破各法人单位之间的管理壁垒，形成多法人之间的合作联盟，便于在多法人之间组织专业化生产，打造供应链体系，高效利用资源，减少不同法人实体之间的重复投入及诸多内耗，并能使各法人所拥有的技术和专业知识在事业部范围内得到最大限度的发挥，从而有利于提高事业部整体经济效益。

二、国内外企业事业部制的财务管控模式及发展趋势

（一）国外企业事业部制财务管控模式

1.美国企业事业部财务管控模式

美国企业集团一般设有三个中心：投资中心、利润中心和成本中心。集团核心企业一般作为投资中心存在，子公司不具备自主的投资权限，所有子公司的重大投资活动均通过投资中心决策，企业集团总部通过对投资中心的控制来实现对全集团投资行为的有效管控。同时通过设立事业部等方式對某地区或产品进行具体管控，各事业部均为利润中心，各事业部负责自己产品定价、销售等问题，集团总部一般不参与具体经营。

例如GE公司，GE公司实施的是三级组织体制的财务管理模式，即总部、事业部和工厂，各级单位分工明确、责任清晰，具体责任见下图。

2.日本企业事业部财务管控模式

日本大型企业集团大都实施财务集中管理，总部着重于全面管理，利用预算管理，有效开展各类活动;总部注重财务信息系统的研发及信息共享机制的建立，财务信息化系统多实施自主研发，有一定的管理弹性，在适应整体管理要求的基础上，能够灵活贴近企业实际经营的需要，同时建立了职能管理部门（横向）和事业部、经营实体（纵向）的矩阵式财务信息共享模式;开展资金集中管理，加速集团资金周转，减少财务费用，保证企业现金流量充足，充分利用网上支付等方式，减轻底层单位出纳业务量;统一管理投资融资等业务，各经营实体一般不具备单独的筹融资权限，减少筹资的盲目性，规避了投资风险;财务管理层级较短，总部的决策到最底层的实施一般不超过三级，实现了财务管理扁平化，总部的决策贯彻畅通。

3.德国企业事业部财务管控模式

德国大多数企业充分发挥企业集团的整体竞争优势，总部建立全集团的企业财务管理信息系统，可以掌握公司全部的会计信息和业务信息，对生产经营实施全面动态管理和过程监控;德国企业集团普遍实行了全面预算管理，强化利润及分红的管控要求，母子公司共同建立价值创造最大化的价值导向;总部通过设置规范财务机构，对全集团的财务基础进行统一;统一开展科技投入，集中资金进行技术研究和新产品开发。

德国集团子企业及其事业部一般具有充分的自主经营权，集团总部充分发挥子企业管理层的自主功能，对子企业的具体生产、销售、采购等环节，按照预算内充分自主的原则实施。但根据德国的“股份法”，母公司可以通过董事会（监事会）管理的方式将企业的经营管理要求辐射至子公司，母公司可以通过董事会决议、事权决策清单等方式，针对子企业或事业部经营管理的重点方面直接进行管理。例如德国赫斯特集团规定：子公司或事业部所有资本性支出都要上报母公司审批。

通过上述分析，不难发现以美国和德国这一类型为代表的欧美型企业集团成立较早，经营管理模式及财务管理方式经过百十年的积累沉淀，发展较为完善，同时西方文化具备的契约文明及制度意识在企业经营管理中的体现，其财务管理大都采用集权和分权相结合的管理模式，且分权大于集权，其目的在于充分发挥子企业及事业部的积极性。相对于欧美企业集团，日本企业通过近五十年的发展，秉承东方文化及科层制的影响，集团集权的程度较高，一般采取的是“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的做法，如企业集团的对外投资、筹资和财务制度由集团公司总部决定，而公司本身的财务预算、财务计划、财务考核由各事业部进行，具体的生产、产品成本费用管理，由下属事业部完成，独立核算，自主经营。

（二）国内企业事业部制财务管控模式

1.国内军工企业财务管控模式

国内军工企业集团一般采用联邦型的财务管控模式，即所属企事业单位及事业部一般具备独立的财务人事权，负责财务预算及资金预算的编制及管理，负责具体业务的账务处理，企事业单位及事业部都拥有基于自身业务的财务信息化体系，每个独立单元均使用自身的财务软件负责核算及报表编制工作。总部则负责根据集团公司整体业务，对各单位的具体业务进行指导，并根据主要考核指标及经营计划对所属单位及事业部进行预算管理及业绩考核，总部一般负责发行债券等所属单位及事业部不具备相应条件业务的开展及统筹，对各单位的财务信息通过财务报表报送及财务决算审核的方式进行统一管理，但未对全集团的财务核算软件、账务处理方式及科目设置进行统一。

我國军工企业的财务管理模式有着几方面的优点：

①分权制体系较为健全。所属企事业单位有充分的自主权，一定程度上分散了总部经营风险，可充分调动所属企业的积极性;②全面预算管理工作推进较好。我国军工企业十分重视预算工作，预算与绩效挂钩;③财务决算体系较为完善。我国军工企业高度重视财务决算，事后的分析起到了约束企业行为的作用;④资金集中管理工作全面实施。各大军工企业都采用资金集中管理，有效提高了资金集中使用的效率。

但是也存在着以下几方面的不足：

①集权制体系与分权制的衔接度较差。所属单位过大的自主权，导致了财务管理的分散，集团整体存贷双高情况严重，同时不利于控制多头决策的财务风险;②财务信息化水平不高。所属单位信息化水平差异较大，信息化水平不一致，财务信息系统缺乏统一的蓝图;③财务管理职能及职责不统一、不规范。集团内各级财务组织及人员编制各具特色，尚未形成一套统一、完整的财务管理组织体系。无统一的财务管理流程，财务管理的链条过长，容易造成较大的浪费;④财务信息共享不足。财务信息与业务信息大量存在“信息孤岛”的状况，分散的财务信息与业务信息之间不通畅、不同步，经营层无法形成全面统一的价值流管理;⑤未建立基于公司整体理念的投资管理体系。总部不能有效遏制所属单位的投资冲动，各事业部及所属单位容易形成小而全的投资理念，不注重资产效率的提升，导致重复建设和低效投资较多。

2.某大型通信设备集团的财务管控模式

国内某大型通讯设备集团的财务管控模式是将财务管控定位为值得信赖的伙伴和价值整合者，面向客户、面向业务，围绕促进公司有效增长的原则。建立了以客户为中心，以业务为单独核算单元的二层组织的扁平化财务管理模式。

该集团通过扁平化的组织机构设置，由集团总部负责全集团的人事管理及运营控制，负责各类会计核算、财务信息处理等会计类业务，负责资金及各类投资行为的统一决策及管控。二层组织则按照运营管理、业务管理、区域管理三类功能定位，将财务管控的具体职能分解至各管理机构及事业部，通过扁平化的管理，助推公司价值创造的最大化。

（三）财务管控模式发展趋势

随着信息技术的深入发展，大量互联网技术的应用使得企业之间的信息传递更为通畅、快捷、精准，地域及时间的限制完全可以通过网络技术打破，因此管理改革的风暴也随之来袭，从20世纪90年代开始，大量跨国企业集团进行了管理模式的变革，具体呈现两种趋势：

1.更多业务集权化的趋势

由于信息技术的应用，信息共享平台成为一种趋势，更多的企业集团通过建立统一的信息共享平台，来有效保障总部及各事业部财务信息的同步性、及时性和准确性，从而有效提高管理者决策的时效性。同时利用数据分析技术，可以对信息及数据进行及时的分析、规划、预测，从而实现对公司经营情况的有效监督和风险预警。因此大量原本分属于各子公司的财务基础业务及资金业务等财务管理的职能呈现集权化的趋势。

2.融入经营业务、追求价值创造成为趋势

如今的财务管理模式以追求价值创造为首要诉求，过去传统的财务管理模式更多按照内部分工的原则，以服务管理层与外部投资者为主，向管理提供管理决策分析，并对外披露信息，常常被诟病的就是不创造价值。而如今的发展趋势是建立面向员工，客户和供应商等全面内外部利益相关者的财务管理模式，通过深度融入经营业务，为企业生产经营的全环节提供全面的价值分析数据，通过财务信息的及时分析有效提升经营业务的价值创造能力，最终实现企业价值创造最大化的最求目标。

三、多法人事业部的财务管控模式思路

基于公司赋予多法人事业部的职责和功能定位，笔者认为多法人事业部除了承接“利润中心”这一事业部的基本职能外，还需承担统一、规范所属法人单位财务管控模式的改革要求。因此针对多法人事业部应建立战略财务、业务财务、共享财务三位一体的分权与集权相结合的财务管控模式。

1.多法^事业部在公司整体财务管控馍式中的定位

母子公司财务管控体系应当至少包括战略控制、财务制度控制、资金控制、筹资控制、投资控制、财务预算控制、审计控制、财务人员控制和财务信息控制等方面的控制，保证母公司对子公司的合理、有效监控，产生协同效应。按照总部、多法人事业部、法人单位三级架构，应分别发挥其在财务管控模式中的功能。总部承担投资中心定位，多法人事业部承担投资分中心、利润中心定位，法人单位承担利润分中心及成本中心相关定位。

总部应承担总体战略控制、财务制度控制、筹资总体规模控制、财务总体预算控制、审计控制及事业部财务人员控制等方面的控制工作，并按权限分别制定投资控制、资金控制及筹资控制等方面的管理要求。

多法人事业部应承担事业部战略控制、事业部筹资规模控制、事业部财务预算控制、事业部投资控制、法人单位财务人员控制及财务信息控制等方面的管理要求。

法人单位应做好本单位的投资实施控制、筹资行为控制、预算控制、资金控制及财务信息控制等方面的管理要求。

2.多法人事业部财务管控模式

在多法人事业部内部可建立战略财务、业务财务、共享财务三位一体的分权与集权相结合的财务管控模式。战略财务对共享财务和业务财务提供政策和业务指导;业务财务对公司的生产经营业务进行分析研究，为经营行为提供决策支持;共享财务为战略财务和业务财务提供核算服务和财务数据。

（1）战略财务层面应着重做好战略决策支撑及内部资源配置，按照统一、集约的原则，对事业部内各法人主体的情况进行统筹配置，制定好事业部财务管理的顶层框架。

事业部是总部实施战略控制与财务控制的整合過程，战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制，财务控制贯穿事业部营运的始终。通过对公司战略目标的分解，并按照赋予事业部的相关使命和责任，对事业部的划分、业务整合、产业协同、资源共享、业绩考核等一些工作的动态管理循环。

战略财务的主要职能是做好财务战略分析、财务战略目标制定、投资策略制定、财务预算目标制定及考核等的框架制定及评价。例如事业部要在总部赋予的投资权限内，统筹开展事业部内部的投资内容，对于事业部内部重复投资的项目，应集中资源，在最具备优势的法人单位进行开展，事业部内其他法人单位可共同使用该资源。此类管控事项适用于事业部内部的产品研发、供应链关系、技术共享、技改投资、市场开展、客户维护等一系列内容，财务管理通过资源配置的方式对其进行统一管理。

（2）业务财务层面应着重针对本事业部内部各类生产经营活动做好协同和推进，按照嵌入、互动的原则，制定统一的业务财务融合的财务管理流程，并对财务数据进行全面分析，为经营决策做好支撑服务。

事业部要做好全面预算管理工作，依据重新梳理的事业部内各法人单位业务范围，按各产品线业务预算梳理制定事业部总预算和各法人单位预算，明确事业部总体经营目标与责任，通过收入，利润指标的分解，实现事业部对其所属法人单位的控制，同时通过在预算编制中引入成本控制环节，从公司经营的事前、事中、事后对生产经营实施全面控制。

事业部要优化事业部内部转移价格，形成内部合力。由于多法人事业部之间的法人单位之间形成了一定的供应链组合，同时法人单位各事业部之间存在资源共享的行为，因此要确定相应的内部转移价格及其依据。内部转移价格体现了各法人单位的成本和收入水平，对其各自的获利水平也产生相应的影响，因此内部转移价格能够影响事业部内各法人单位的业绩水平。

事业部要做好存量市场的维护和新业务的拓展支持。多法人事业部需要对原法人单位市场业务进行承接、整合及拓展，因此需要事业部从产品或市场整体角度，与主要客户群体进行充分对接，全面承接并提升存量市场的供应及服务能力，做好市场的维护工作，提升客户满意度;同时要结合产品或市场特点，做好新业务的拓展，“做大蛋糕”来保证事业部业务的持续增长。

（3）共享财务层面要着重对本事业部内部财务信息做好记录和控制的管理工作，按照集中、共享的原则，搭建基于计算机网络的财务信息收集处理平台。

事业部要将财务管理与业务流程管理集成起来，围绕价值流这一主线，统一业务流、资金流、信息流的信息平台，通过实现“三流合一”，有效反映事业部经营的整体状况，能够通过财务信息有效发现企业经营业务及资金管理等方面存在的效率、效益、柔性管理等方面的问题，建立使用市场要求的财务管理模式。

事业部要所有业务单位采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，对信息进行统一加工，输出高质量的财务数据;打破了地域限制，通过优化企业信息系统，将归零松散的核算小团队，整合升级为跨法人、跨地区的通用性核算中心;消除了由于分散的地域、独立的规则造成的信息孤岛，更容易做到跨地域、跨部门数据的整合、汇总、分析，实现会计业务运作、财务业务服务、财务数据共享三位一体。

四、存在的风险和挑战

1.事业部内各法人单位业务活动流程和基础业务数据不统一

由于产品研制、生产周期较长，生产工艺复杂，目前事业部所属各法人单位研发、采购、制造、销售等业务流程均各成一体，基础业务数据不统一、数据标准也不唯一。财务信息系统与业务信息系统未能做有效对接，难以实现业务流、实物流、价值流、信息流的实时统一。

2.信息化制约财务管理转型

事业部内各法人单位信息化建设水平参差不齐，各个业务系统均相互独立和隔离，网络也没有实现互联互通。而在事业部改革中，财务管理转型要建立在高效、统一的信息化系统基础上，信息化建设是一项长期的系统工程，是决定财务管理变革能否成功的关键因素。

3.高素质财务人才匮乏

目前，各法人单位财务人员多是从事基础数据加工、处理工作，而精通会计核算、资本运作、企业管理、信息化的高素质财务人才较为缺乏。