新形势下新能源发电企业成本管理与控制探讨

摘要：成本管理与控制是每一个企业健康发展需要重点考虑的工作，面对新形势发展的环境下，新能源发电企业应加强对企业自身的分析，全面了解成本管理与控制工作中存在的问题，才能结合这些问题对现有的成本管理与控制工作进行创新，进而达到提升成本管理和控制水平，更为企业的可持续发展提供更大的帮助。

关键词：新形势;新能源发电企业;成本管理;成本控制

在新发展形势下，我国太阳能、风能等新能源发电发展极为迅速，新能源发电企业单体装机小、运营管理分散，也给企业成本管理增加一定的难题。新能源发电企业的成本主要有固定成本折旧及财务费用较高的特点，从某个角度上分析，前期的投融资在很大程度上决定了新能源发电企业的效益好坏。因此，新能源发电企业应结合自身的实际发展情况，对成本管理与控制工作进行不断的改革和创新，切实做好成本管控工作。

一、新能源发电企业成本管理与控制存在着的问题

（一）管理理念落后

一是源头管控意识不强。现阶段的新能源发电企业管理理念落后主要表现在成本管理更多注重经营成本，很多都是事后管理，没有在事前投融资阶段对控制成本从源头管控，亡羊补牢为时已晚，已经给企业造成了一定的经济成本损失。二是市场分析不到位，缺乏成本战略管理。目前众多新能源发电企业缺乏长远成本战略管理及市场环境变化的动态分析，导致企业所实施的成本管理与控制工作与新能源发电企业的长远发展战略目标不相符，增加了企业的成本管理与控制的难度。在市场竞争环境不断加剧的发展大环境下，如果企业未能站在长远发展角度上考虑，很可能造成企业面临着被市场淘汰的危机。

（二）管理体系不健全

成本的管控需要有健全管理体系支撑，但在新能源发电企业日常运营的过程中，未能结合新能源发电企业的生产经营流程进行完善，成本管理体系与生产经营存在“两张皮”现象，导致管理体系出现一定的漏洞，成本管理与控制陷于被动的局面。一是管理程序不规范。新能源发电企业的突出特点是发展快、管理分散、体量小、人员少、管理人员年龄结构年轻化，在管理灵活的同时经常暴露出程序不规范、规章制度不健全，“遇事无章可依或有章不依，做事凭感觉和经验”等现象较为普遍，成本核算和成本管理体系不健全，不能严格按照相关规章制度进行，甚至随意简化核算规程，造成成本核算和成本管理规章体系流于形式。二是成本管控责任体现不充分。在当前的新能源发电企业成本管理体系中，很少将具体的成本控制要求落实到具体的部门甚至是某个环节中，往往集中在财务或少数部门，不能形成全员参与的成本管控体系，各部门往往围绕本部门职责和任务，忽略公司整体成本和经济性的考虑，进而造成部门成本控制存在不合理的情况，直接增加了新能源發电企业的生产成本。

二、新形势下新能源发电企业成本管理与控制的必要性

当前，新能源发电企业的发展也极为迅速，以国家五大发电集团为代表的发电企业在国家政策的驱使下大力发展新能源（清洁能源），风电、光伏、核电、氢能等新能源占比逐年升高，市场竞争日趋严峻，部分欠发达地区弃风、弃光现象时有发生。与此同时，随着国家一系列关于新能源发电企业电价政策的出台，标杆电价持续降低、电力市场化交易持续推进，给新能源发电企业带来较大的压力。从经济学的角度分析，新发展形势下，很多经济管理的专家提出成本管理是企业发展的核心，对企业的可持续发展有着直接的影响。从市场发展的角度分析，在竞争激烈的市场中，企业需要不断对内部体系进行改革和创新，成本管理作为内部体系改革和创新的重要环节，直接影响到企业内部的改革。因此，在新形势下新能源发电企业实施成本管理与控制非常必要，可实现对企业的实际发展进行全面分析，更利于帮助企业发现发展中的风险因素，并实施有效整改。同时，这便于企业了解内部体系的实际运行情况，及时对内部体系进行调整和改善，为企业的可持续发展提供帮助。

三、新形势下新能源发电企业成本管理与控制策略

（一）更新管理理念

首先，新能源发电企业的管理层人员应更新管理观念，重视成本管理与控制工作，可针对成本管理和控制成立专门的工作小组或机构，并保证其独立性，避免受到其他关联岗位的影响。同时将成本管理与控制工作作为新能源发电企业发展的核心工作，将其融入企业发展决策中。一方面，可及时发现成本管理与控制中不足，并有针对性的实施改进，不断完善企业的成本管理与控制工作;另一方面，可通过成本管理与控制所收集的相关数据，为企业做出正确发展决策提供可靠的依据。其次，成本管理与控制的相关负责人应更新管理观念，促使其积极投入到新能源发电企业成本管理与控制的工作中。可通过开展定期教育培训的方式，不断增强人员的成本管理和控制意识，增强人员的岗位职责意识，促使其积极投入到岗位工作中。同时让人员了解成本管理与控制对新能源发电企业发展重要性的认识，更要让员工了解在成本管理与控制不得当的情况下为企业发展所带来的影响，意识到岗位工作的重要性，才能促使其积极参与其中，进而提高新能源企业管理的有效性及市场分析的全面性。最后，制订有效的财务培训措施，切实提高财务人员的整体能力，并通过贯彻新的管理理念，促进管理人员转型。同时，财务成本管理应谨遵前延性的管理原则，真正从新能源发电企业的源头控制投入成本。

（二）健全管理体系

首先，健全成本管理体系及相关规章制度，将其严格落实到新能源发电企业的各个生产环节中，实现对企业成本的全面控制，进而保证新能源成本管理的有效性。其次，应健全岗位责任制，规范管理程序。新能源发电企业在发展的过程中，所需要的成本管理项目较多，需要针对企业的实际发展情况做好各项管理工作，而要将成本管理工作的效能真正发挥出来，则需要有着健全的责任管理体系，并将责任落实到各个部门以及个人。再配合健全的激励机制，通过“计划一预算一考核一激励”形成管理闭环，对员工起到督促和鼓励作用，促使人员积极投入到企业的成本管理工作中。另外，针对新能源发电企业成本前期的投入成本大、工艺简单、成本核算简单、管理分散等特点，建立统一核算体系以及财务共享系统，并根据新能源发电企业的成本投入特点，建立标准的成本管理指标，加强各项先进成本核算以及管理等工具的使用，实现将财务人员从核算工作中解脱出来积极投入到新能源发电企业成本发生环节中，实现对各个环节的成本控制。

（三）成本管理工作需充长远考虑

企业的成本管理主要根据企业的实际发展情况实施有效的管理工作，尤其是要根据企业制订的长远发展目标制定有效的成本管理方案，为企业的可持续发展提供可靠的帮助。首先，成本管理工作应制订标准化的工作目标，可制订长期的管理目标，并根据长期的管理目标制订一定的短期管理目标，为企业的长远发展提供可靠的保障。其次，新能源发电企业的成本管理工作应根据企业的发展战略落实具体的成本管理工作，密切关注工作中的各项要素，将成本管理工作深入到各个细节中，为企业落实长远发展目标提供一定的支持。

四、结论

在当前新能源企业发展中，其内部的成本管理和控制工作还存在很多不足之处，不利于企业的可持续发展，甚至为企业的发展带来更为严重的风险隐患。在新形势下，新能源企业要更新管理理念、健全管理体系、完善成本战略，通过对新能项目和企业的全过程、全周期、全流程进行系统、规范、标准的管控，提升企业的成本管控水平和企业的核心竞争力，以应对当前日趋激烈的市场竞争形势以及新能源发展和电力体制改革的需要，使新能源企业达到高质量可持续发展的良好状态。

参考文献：

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作者简介：

刘佳，国家电投集团山西可再生能源有限公司，山西太原。