浅谈商业银行集中经营不良贷款方式探讨

朱梦然

摘  要：本文通过对商业集中经营不良贷款方式的观察，指出了原有不良贷款经营方式的诸多不足，并提出了一级分行集中经营不良贷款四项措施能够克服二级分行直接经营的四大弊端。同时结合商业银行的业务实践，对集中经营改革中亟待解决的新问题提出了自己的思考。

关键词：不良贷款;集中经营;改革

引言：

商业银行是经营风险的特殊企业，其风险在于银行开出的信用证，会发生垫款事件;银行发放的贷款，会产生到期收不回来的不良贷款。之前在世界金融危机背景下，商业银行如何在最短的时间内收回信用证垫款、收回逾期的不良贷款等等，已成为金融行业特别关注的话题，这也是对商业银行经营不良贷款基本能力的实际考验。要提高银行经营不良贷款能力，第一要查找银行内部经营不良贷款存在的不足，第二要知晓国内外银行处置不良贷款的经验和教训，第三通过他人成功经验与银行自身不足的比较，来发现问题，提出建议或措施，弥补不足，提升银行处置不良贷款的能力。

原有由商业银行的一级分行负责处置不良贷款管理，二级分行负责具体经营或处置不良贷款的模式，存在难以快速、有效处置新发生的不良贷款现象，因而商业银行开始倾向于将不良贷款处置管理工作进行集中经营，并陆续做出了相关尝试。

集中经营前不良贷款经营存在的四项不足

不良贷款集中经营后，在处置不良贷款时，通常由商业银行的一级分行管理处置不良贷款，二级分行经营或处置不良贷款。这种做法存在诸多不利于不良贷款快速、有效处置的不足。

一是一级分行对二级分行重视处置不良贷款计划考核、轻视处置不良贷款基础管理、忽视对二级分行经营或处置不良贷款作业指导;重视体现总行处置不良贷款战略思想和一级分行经营目标，忽视处置不良贷款应遵循的规律，即完成处置不良贷款必须经过程序和所需的时间。

二是一级分行下达计划的可行性与二级分行完成经营目标存在较大的冲突，影响了处置不良贷款的质量，甚至留下了产生不良贷款的隐患。

由于二级分行是实实在在的经营单位，只有全面完成各项经营指标包括降低不良贷款额和降低不良贷款率（俗称双降）二项指标，才能保证领导班子业绩考核的优良和全体员工收入的增加。因此二级分行对可以完成的经营指标一定会倾全力予以完成，对有些难以完成的指标，就有可能采取放弃或用其他办法来处理。

以处置不良贷款基本流程为例：从起诉、开庭、上诉、再开庭，到法院组织摇号抽取评估公司，对抵押物进行拍卖评估、组织摇号抽取拍卖公司对抵押物进行拍卖，再到拍卖公司发布拍卖广告、组织竞买人、一次流拍、二次流拍、竞拍成功，到最后撤销抵押物、收妥拍卖资金、冲减诉讼费用、归还贷款本金、收取贷款利息等一般需要9个月以上时间。如果处置不良贷款计划强行规定“当年新发生不良贷款，当年必须收回的计划。”那么，经营单位对起诉后当年收回可能性不大的不良贷款，就会用简单的展期方法来推迟或掩盖不良贷款的暴露，使部分本来不难处置的不良贷款错失了处置的最佳时机。

三是二级分行在没有处置不良贷款作业流程指导、缺乏专业资产保全人才、没有可动用社会资源条件下摸索处置不良贷款。

目前，二级分行很少有设置专门的资产保全部门，个别二级分行甚至只设兼职资产保全岗，出现不良贷款还是由原经办贷款的信贷人员来处理。信贷人员除了知道借款企业基本情况外，对处置不良贷款基本概念和基本手段一无所知，没有可参照的处置不良贷款标准操作流程，仅凭个人直觉摸索着处置不良贷款，而痛失最佳处置时机。

四是有处置不良贷款经验和教训的专业人员分散在二级分行，忙闲不均，没有形成处置不良贷款的合力。

要弥补二级分行经营不良贷款存在的不足，不仅要全方位加强对信贷人员、审批人和资产保全人员经营不良贷款能力的培养，而且要改革和完善集中经营不良贷款的制度、流程和措施，使一二级分行能从集中经营不良贷款过程中获得收益。

商业银行一级分行集中经营改革措施探讨

由一级分行负责管理处置不良贷款，二级分行负责具体经营或处置不良贷款方式，不仅难以快速、有效地处置新发生的不良贷款，而且对银行资产质量长期向好发展产生诸多不利影响。通过集中经营不良贷款的方式可以有效克服上文中列举的种种不足。笔者在此提出由原有经营方式向集中经营转变的四项具体改革措施：

一要加速制定一二级分行统一的处置不良贷款操作管理办法和处置各品种不良贷款方法的标准流程，以克服重视计划考核、轻视基础管理、忽视作业指导的不足。

二要发挥商业银行现有信息系统的实时数据作用，去克服原二级分行为局部利益造成的处置不良贷款不及时、不透明的不足。即信息系统产生数据变化较大的客户或贷款时，专家团队及时介入，以银行整体利益最大化为前提，把握处置先机，减少处置损失。

三要用处置不良贷款预案替代风险评价意见和防范措施，用主动经营不良贷款做法去克服发生逾期后被动处置不良贷款的不足。即将较具理论性的风险评价意见和防范措施改为更具有操作性的不良贷款处置预案，为集中处置不良贷款做好基本思路和材料铺垫。

四要用整合资产保全人员，按处置不良贷款品种组建专家处置团队和社会资源团队，去克服二级分行资产保全人员忙闲不均，没有形成处置不良贷款合力的不足。

商业银行集中经营改革过程中面临的新问题

尽管集中经营模式可以极大提高不良贷款的处置效率，并且使处置效益达到最大化。但是在实践该种新模式的过程当中，产生的新问题也在一定程度上制约了集中经营的优勢，影响处置进程。这些新问题是改革当中产生的，所以需要在改革当中对于集中经营的各项细节进行更进一步的优化、细化。

（一）商业银行不良贷款集中经营后一、二级分行的责任分配

随着集中经营后事权、档案等的移交，有些二级分行会表现出 “事不关己”的态度，对于已移交项目的相关事务推诿搪塞，消极等待一级分行的经营成果。

由于被移交项目在移交前后具有经营职责的明显划断，二级分行往往认为经营的责任已经完全转移，相应的，此后产生的经营风险也与自身无关。但由于二级分行是被移交项目的原经营单位，无论是项目熟悉度还是银企关系、法院关系方面，在该不良贷款的经营上都具有天然的优势。相对的，接受移交项目的一级分行却需要花费大量时间对不良贷款项目进行熟悉，通过实地走访，分析比较方能得出具体的处置方案。如果不让原经营单位共同参与到该移交项目的处置工作中，就会直接影响到该项目的处置进度，并很有可能错失处置的最佳时机，造成不可挽回的损失。

某商业银行的某一级分行为解决这个问题采取了一级分行与经办行“联合经营”的措施来应对。对于已经移交的不良贷款项目，由原经办行与资产保全部门共同参与处置工作，分工配合，协调一致，有效提高了不良贷款的处置效率。针对重大疑难项目成立项目组，项目组成员由原经办行与资产保全部以及其余一级分行相关部门组成，通过项目专题研究的形式为每个项目度身制定处置方案，并且建立定期报告制度，随时掌握方案推进动态。比如2009年，该一级分行全年共完成82户公司类不良贷款项目的清户工作，清户率达到65%。“联合经营”卓有成效。

（二）商业银行不良贷款集中经营后的账务核算与定价

随着不良贷款集中经营改革的深入，不良资产经营部门需要从责任中心向利润中心转变，这其中涉及到两个关键点，一是不良资产的定价;二是不良资产经营部门的独立核算。

要实现不良资产处置利润中心的目标，必须做到账务划转，独立核算。如果要实现账务划转，一级分行必须通过研究分析所经营的不良资产产品特点，确定成本构成，合理计量和分摊成本费用。在合理确定项目的定价中，可能还需要会同律师、评估师等中介机构对具体项目进行核查，通过专业化队伍保证定价的科学性。

同时，独立核算的集中经营还必须出台对资产保全人员的考核评价办法。公平、有效、合理的考核评价办法应当保证员工收入与贡献的匹配，适当引入激励机制，充分调动资产保全人员的积极性、主动性和创造性。

要满足以上两点要求，各商业银行对于账务核算和定价问题必须出台相应的具体规定，完善本行管理制度

（三）商业银行不良贷款集中经营后资产保全队伍的专业化建设

在不良贷款集中经营改革之前，一级分行资产保全部门承担的是管理职能。在集中经营后，一级分行必须尽快转变职能，建立起一支专业素质过硬的资产保全队伍，需要对于银行相应的业务流程有一定的认识，掌握不良贷款各项处置方式，理解运用有关法律法规，不断累积实践经验，使资产保全部门转变成为所辖全口径不良资产的专业化经营、管理、处置的归口部门。

（四）由于宏观经济环境、信用与法律环境属于外部环境，银行公司都在其中，如要单独改变会有难度。因此要从内部因素探讨不良贷款的控制措施。主要管理者应建立符合规定的经营管理、稳定发展的策略，符合规定的经营是银行业存在和发展的基本前提，是银行安全性，流动性稳健运行的重要环节。符合规定经营对于预防银行业的市场风险、操作风险、信用风险促进经营至关重要。作为金融机构的管理者，应坚持合法管理、稳健发展的观念，贷款方案应在充分考虑安全性（流动性）的基础上，有效的组合其权益性和风险性。同时，管理者应建立权责明确、相互管理的组织结构，前、中、后台部门应合作起来控制不良贷款 要管理不良零售贷款，大致应分为两个方面，一是预防不良贷款的增长，需要前台和中台部门依据责任进行管理。比如前台的信贷经理，应将贷款前的调查、贷款后的检查做得认真;而中台的审查和审批人员则应做到独立性审理贷款，诚实、全面、精准预测业务风险并策划降低风险的办法;二是管理或将不良贷款存量最小化，需前台、后台等部门根据权责相互联动完成[4]。比如后台的资产清收人员需要前台客户经理的合理配合才會事半功倍.然而建立规模性、科学的绩效考核体系也是一种很好的对策. 一是信贷发展和贷款质量管理指标应统一的收入到领导班子绩效考核中，而其占有的分值比重不应有太大差距。二是信贷前、中、后台部门应有标准明确的季度和年度信贷技校考核标准，如不良贷款率、不良贷款额、不良贷款清收率、不良贷款清收额等。

参考文献

[1]  任克娟. 新形势下我国中小商业银行的战略选择[J]. 河北金融，2005，（03）：13-14.

[2]  庄毓敏. 中小商业银行的资本扩张与竞争力的提高[J]. 中国金融，2004，（8）：49.

[3]  郑良芳. 经济金融问题对策研究[M]. 北京：中国人民大学出版社，2008.

[4]  吴利娜. 在开放条件下我国中小商业银行面临的挑战与对策[J]. 当代经理人（下），2006，（8）：18.

[5]  李东卫. 境外战略投资者给我国银行业带来了什么[J]. 经济，2008，（7）：66-69.