道路客运企业集团财务共享中心构建研究

杨婕

摘要：随着全球经济的迅猛发展和企业竞争的日益加剧，全球500强中90%以上的企业已经实施或正在计划实施共享运营。根据政策指引，国内诸多集团型企业已开始积极部署并实施共享中心战略，财务共享中心已经成为国内集团型企业应用的新型有效的财务管理模式，它是实现财务职能转型、加强集团管控的有效手段。本文结合F集团业务发展特点，分析了企业集团实施财务共享的必要性，对具体实施情况进行了阐述，对相关影响因素进行了分析梳理，对构建过程中存在的问题提出了应对措施，以期能对企业集团的财务共享服务体系的构建具有一定的借鉴作用。

关键词：道路客运;企业集团;财务共享;研究

一、F集团业务发展特点及实行财务共享的必要性

（一）业务发展、经营管理特点

1.市场占有率和盈利能力持续呈现“双降”态势

从2015年开始，受国内交通格局的急剧变化和民众出行习惯改变影响，道路客运行业面临高铁、民航、网约车等多样化出行方式迅猛发展的持续冲击，公司主业领域（道路运输、车站经营）出现明显的运量减少、业绩下滑的情况。

2.围绕“止滑增效、创新转型”的经营思路开展各项工作

在传统主业的经营遭遇挑战之际，F集团依托传统主业的积淀，推动企业转型，借助公司自主研发平台，大力发展旅游、定制客运、汽车租赁等延伸业务，积极探索道路客运产业转型升级。

3.财务管控实行财务全员委派制

在F集团17年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要作用，实行财务人员统一委派、分级管理制度，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为企业的发展壮大做出了重要贡献。

（二）实施财务共享的必要性

1.增强风险管控能力

通过完善统一的制度标准，建立标准化的内控合规要求，指导企业财务工作自上而下的运转，明确各级责任，减少执行偏差，不断提升流程的标准化，降低企业的运营财务风险。

2.提高财务运营效率

重塑财务组织体系，增设财务共享中心，逐步将成员企业会计核算等基础工作纳入共享中心，通过专业化分工、流水线作业，提高工作效率、降低财务运营成本;通过流程再造，提升服务效率。

3.降低财务人力成本

由于道路运输行业特点，F集团财务人员数量多，约占公司在岗员工的60%。构建财务共享中心，将成员企业的财务基础核算工作整合到共享中心集中处理，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。

4.推动财务转型升级

推行财务共享服务，集团各级财务组织被重新分类为战略财务、共享财务和业务财务三个层面职能。战略财务专注于资本运作、资金管理、税收筹划等职能，共享财务专注于会计核算、规则制订、平台运营等职能，业务财务专注于成员企业预算管理、效益分析等职能。以构建财务共享中心为契机，加快上述三个层面职能的重构和完善，促进公司财务从核算型向管理型、价值型转变。

二、F集团财务共享中心建设规划、现状及存在的问题

（一）建设规划及现状

F集团采取“分步实施、循序渐进”的模式实现建设目标。财务共享中心体系搭建分为三个阶段：财务共享阶段、扩展共享阶段、价值创造阶段。

1.“第一阶段：财务共享阶段”体系建设情况

F集团共享中心建设从项目起动、宣贯、业务凋研、流程梳理、系统搭建，到试点、运营、优化和推广，历时近两年。目前已实现成都、綿阳、眉山、遂宁等片区40多家子公司100多个账套全业务的财务共享模式，信息一体化平台集成了八大系统，实现数据、影像无缝衔接。

2.“第二阶段：扩展共享阶段”体系建设情况及规划

F集团的共享中心建设是在搭建中实施、实施中优化，其间对业务系统的信息化建设起到了积极的作用。计划利用1-2年，在财务共享基础上，形成F集团特点的人力、行政、IT、经营等共享模式，形成规范高效的全业务流程链，满足企业规范化、低成本的共享服务运营模式。

3.“第三阶段：价值创造阶段”体系建设规划

计划2-3年的卓越运营，通过不断优化业务流程、深化共享，实现共享大数据的分析应用、提供增值服务，实现价值创造目标。

（二）构建中存在的问题

一是同业态企业的经营流程尚未完全标准化，导致业务处理的一致性、合规性和完整性存在差异。

二是企业整体信息化程度较低。业务前端信息系统缺乏，信息集成度低;职能化信息系统未能实现互通，信息孤岛现象严重;企业级的信息化基础信息未能充分共享。

三是财务人员职能转变困难。构建过程中，涉及财务职能变革、原有工作内容重新划分、管理模式变化、既有规则调整、人员优化、沟通不畅等，财务人员出现不能适应财务共享模式新要求的情况。

三、构建财务共享中心的影响因素分析

（一）成本因素

道路运输企业人力成本占比高，大量常规重复性的财务基础工作致使投入人员多，管理层基于止滑提效考虑，降低人力成本刻不容缓。

（二）人员因素

共享中心的构建是在企业集团现有财务工作的基础上实施的，必须充分考虑到财务人员的思想动态、业务水平、薪酬差异、异地迁移等具体情况。

（三）运营团队

构建过程是一个将原来分散在众多成员企业中的基础财务工作进行集中整合并标准化的过程，持续时间长、问题纷繁复杂，在“破”和“立”之间，需要一支业务全面的财务运营团队。

（四）业务信息系统

为保证财务信息及数据的及时、准确、完整，财务共享系统与各类业务信息系统的打通及数据对接尤为重要，直接影响财务共享的工作质量和效率。

四、构建财务共享中心的对策

（一）清晰的企业战略以及管理层的强力支持

财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合;同时，企业管理层必须对财务共享的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保其能成功构建及高效运转。

（二）信息系统支持

作为一种新型的管理模式，共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革。所以，软硬件的投入必须得到充分保障。

（三）统一标准、提升流程效率

按照“先业务、后财务，先单位、后共享”的原则进行流程、标准梳理，减少无价值、低价值和重复流程环节，通过信息系统进行固化，提升流程效率、降低业务风险。

（四）加强培训，创建学习型团队

构建过程中，涉及人员职能更新，公司采取专场培训+实地学习+专题讨论的方式，加强对员工的培训，使其尽快适应并掌握新的系统，提高运行效率。

五、F集团财务共享中心构建的启示与借鉴

（一）建设路径的选择

F集团同业态企业其业务类型、财务处理在不同程度上仍有一定差异，共性、差异性特点在单个企业表现往往不充分，所以，以单个企业为起点的全流程、全业务试点再推广的方法容易受限。财务业务分板块依次试点、推广、优化，企业分批次分板块上线，在F集团实施过程中取得良好效果。

（二）业务系统缺乏情况下的共享中心建设

F集团业务端信息系统缺乏，企业采取“工单”形式将业务数据录入共享系统的方法，起到了业务和财务连接作用。在企业整体信息化建设不足的情况下不失为一种有效解决途径。但业财融合度不够，效率大大降低。

（三）“資金集中管理”为共享中心结算业务的顺利开展提供了保障

F集团早在共享构建之前就已对成员企业资金进行了集中管理并实施了银企直连，既有效的管理了资金，又为共享中心建设打下了有利基础，顺利实现了结算业务的上收，完成了出纳岗位全部优化的目标。

六、结论

企业集团的共享建设必将从单一的“财务共享”扩展到“云共享”，实现整合资源、降低成本的同时发挥规模效应、提升整体运营效率，为企业的战略决策提供更精准的依据，最终逐步实现企业各领域管理机制、流程和制度的同步改革，促进企业转型升级的战略实现。

参考文献：

[1]叶青.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].财会学习，2019（13）.

[2]李正兴.集团公司财务共享服务中心建设难点与对策[J].财会学习，2019（16）.

[3]钟世彬.企业财务共享中心建设问题研究[J].中国经贸，2018（1）.

作者简介：

杨婕，四川富临运业集团股份有限公司，四川成都。