美国IBM公司利用联盟战略进入市场的经验总结

王潇锋

摘要：当前企业面临的全球竞争愈发激烈，不少企业通过结成战略联盟来提升自己的竞争力。本文重点研究IBM公司在华联盟动因、战略实施方法以及经验。本文通过研究IBM公司在华战略联盟的成功经验，论述当前经济背景下，跨国企业战略联盟的重要性以及联盟伙伴的选取方法。

关键词：竞争力 战略联盟 IBM公司

中图分类号：F279.712

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2019）02（b）-210-02

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IBM在华联盟战略实施的背景

1.1 中国IT产业结构分析

（1）中国处于工业化和产业结构升级的新阶段。工业化是一国社会生产力发展到了一定程度的重要指标。改革开放40多年以来，中国已发展成为具备一定工业生产实力的发展中国家，工业化踏上一个新阶梯。对产业结构、全要素贡献率和人均收入进行分析，中国经济的发展进程处在工业化加速阶段末期。中国经济发展的主要问题已由量转质，当前应加快推动产业结构升级同时提升整体竞争力。

（2）产业结构升级以科技进步为核心。技术进步是产业结构变动的基础，是产业结构变动的决定性因素。信息技术是当今高新技术领域最突出的技术群，现阶段国家之间综合实力比拼在于创新的速度、信息产业的规模。信息产业是经济发展的驱动轮，其作为主导产业推动整个产业结构升级。发展信息产业可以促进国民经济产业的结构升级。

（3）中国产业结构升级把信息产业作为突破口。第一，信息产业是中国跨世纪发展主导的产业;第二，信息产业的发展具有带动经济增长的倍增效应。据统计，一般在改造传统产业中信息技术的投入产出比为1：4，有个别甚至可以达到1：10以上;第三，信息产业的发展促进产业升级和结构变动。

当前中国处于产业结构升级转型期，结构梯度转换模式与跨梯度转换模式是产业结构转换的两种模式。率先进入现代经济增长进程的国家基本上都是沿着纺织工业——钢铁工业——电力工业——汽车工业——信息产业的结构梯度转换发展。发展中国家可以借助“后起者优势”实现跨梯度转换模式的经济成长。后者得以实现的前提条件就是要借助于发达国家的技术成果。中国可以采用跨梯度转换模式追赶发达国家的步伐，缩短中国信息化的进程。

IBM基于对中国正处于产业结构转型期的理解，制定了在华发展的战略：IBM不仅是世界先进技术的供应商，更是中国的合作伙伴。IBM公司走的是与中国共同发展的道路。

1.2 IBM在华联盟的动因

（1）扩大规模经济效应。在以知识为基础的高新技术产业，生产具有规模收益递增的待征，信息产业是具有这种特征的典型产业。信息产业初期成本较高如开发、设计等，完成初期研发后其产业扩张的规模经济会使成本持续下降，从而使收益增加。如研发一个新程序，要花6000万美元的成本。研发之后每复制一份，就相当于研发成本降低一半，单位成本随着初始6000万美元成本被分摊到更多的产品中不断降低。而且除非市场达到饱和，否则规模限制的问题不存在。市场全球化的背景下，规模收益递增会扩大规模要求，增强产业集中度，缺乏规模的企业很难生存。IBM是世界信息产业的龙头企业，扩大规模经济、提高全球范围的市场占有率必将会是其发展的重要目标。

（2）利用合作伙伴的销售渠道，迅速占领市场。在华市场没有打开的情况下，IBM公司如果靠其独资在中国发展，会因为对在华市场的不理解和没有成熟的业务必须关系网络而产业高昂代价，并且短期内很难产生较大收益。在此前提下IBM可以选择在华有较高知名度以及成熟销售网络的企业进行合作，同时推广IBM的品牌和技术。IBM在1994年把中国长城集团作为在华投资第一个战略合作伙伴，生产并销售IBM品牌PC机，借机进入中国市场。

（3）利用合作伙伴应用开发优势，降低开发成本，减少风险。IBM在IT产业链中的定位是设备制造商，IBM更多的是提供平台技术，除（比如PC等少数产品）外，产品被購买后用户须进行二次的开发，用户在产品生成应用系统后才能使用。进入中国市场后IBM面临着与合作伙伴联盟开发应用还是自己开发应用的问题。如果选择自己开发应用，则IBM公司会面临来自需求、技术和竞争对手的各种风险。IBM在进入中国市场的策略上最终选择与中国本土软件应用开发商联盟开发应用软件。

2 IBM在华战略联盟模式分析

IBM在华联盟战略模式可以分为合资企业、研究开发合作合作伙伴、合作经营三种。

2.1 合资企业

利用另一方成熟的销售渠道或先进的技术通常是企业战略联盟的目的之一。企业建立有效的销售网络、培养一支训练有素的销售队伍需要大量的资金和时间。跨国公司进入新市场、没有足够的销售力量时，与销售渠道完善的企业联盟不仅可以获得销售渠道，还可以共享市场和顾客的忠诚度。

IBM与长城集团双方合资成立深圳海量存储产品有限公司、深圳长科国际电子有限公司以及长城国际信息产品有限公司，IBM公司与长城集团的合作属于合资模式。合资企业进行电子板卡、硬盘磁头、PC机的生产，IBM利用长城集团在华相对成熟的销售网络，快速进入并占领中国市场。与此同时长城集团则通过与IBM合作提升自己的研发水平和生产技术。

2.2 研究开发的合作伙伴

研究开发合作伙伴即两个或多个企业共同研究开发某技术或产品。一旦开发完成合作联盟即解体，研究开发成果归联盟各方共同拥有。IBM与中国的各个应用开发集成商的联盟就是这一种模式，包括IBM与东大阿派合作开发面向电信行业的电信计费系统、与中联合作开发面向金融行业的银行业务系统等都属于这一种模式。研发合作联盟开发完成后把应用系统销售给客户，完成销售后IBM公司就能通过出售产品获利，同时通过应用软件的销售应用开发集成商获得业务增值。

2.3 合作经营

合作伙伴通过协议的方式合作生产某一产品或销售称合作经营，合作经营不涉及股权。比如，IBM公司与中国各高校合作创建各种计算机软件中心就属于合作经营。IBM公司与各大高校的合作，其目的是助力中国栽培技术人才，进一步利用高校研发力量研发新的产品，而不是简单的销售自己的产品。过去十几年间IBM公司在这一方面斥巨资，仅仅新技术捐赠投入一项就达到数千万美元。因此IBM的在中国与教育界的合作经营是为了在华培养精通IBM产品和技术的后备力量，为IBM公司在中国的后续深耕提供生力军。

3 IBM在华联盟战略的成功实施

3.1合作伙伴的情报收集和分析

在整个组织战略联盟的过程里，对潜在的合作伙伴作全面的了解，进而选择合格的合作伙伴是成功的关键。IBM公司利用先进的竞争情报系统扩大合作对象选择范围，通过竞争情报系统发现潜在的合作对象;利用竞争情报系统确定在目标、组织结构、文化、战略等各方面是否具有兼容性，与目标公司在能力、资源上是否存在互补;了解合作的项目是合作伙伴的边缘业务还是核心业务，并因此判断对方退出联盟的难易程度和联盟的持久性。

3.2 使用3C原则，选取战略伙伴

（1）运用兼容性原则选合作伙伴。通过对潜在伙伴的情报收集和分析，IBM公司开始选择联盟对象。IBM公司对合作伙伴的选择严格遵循兼容性原则，其对合作伙伴选择会考虑以下几点：企业发展战略的兼容性，市场销售角度的兼容性、公司文化的兼容性，合作伙伴能力和规模上面的兼容性。只有这四种条件都符合的情况下，IBM公司才会考虑与其进行联盟。

（2）运用能力原则选合作伙伴。大部分联盟组建者都会要求合作伙伴具有对联盟投入互补性资源的能力。联盟组建者可能会有使它们不能达到自己的商业目标的弱点，所以组建者会偏向于寻找可以帮助自己克服弱点的企业合作。

IBM公司在与长城的合作就是一个优势互补的成功案例。IBM公司利用长城集团广泛完善的销售渠道，而长城集团则看重了IBM先进的制造技术、工艺和高超的管理，双方运用各自优势成立合资公司，生产并销售PC，获得“双赢”。

（3）用投入原则选择合作伙伴。跨国公司会通过测试来确认对方与你一样有积极的投入意识以最终确定与潜在的合作者组建联盟。测试的标准有两个，第一是确定联盟伙伴退出的难度，合作的一方把联盟纳入他们全球战略，并投入大量精力和资源，而其联盟的另一方却突然想要退出，从而使积极合作的一方陷入进退维谷的情况是联盟面临的危险之一;第二是联盟的业务是否属于联盟对象的核心业务范围，假如拟合作的业务范围对联盟伙伴的核心业务来说是微不足道的，那么合作伙伴就有可能不会向合资公司投入充足的资源和时间。

3.3 IBM保持伙伴关系的经验

（1）处理不对称的关系。作为信息产业中的龙头企业，IBM的企业规模、知名度及综合实力等各方面与中国的本地企业存在着巨大的差异。针对这一问题IBM通过明确彼此的责任和期望，使合作的双方分工明确，并充分承认联盟伙伴的价值，使对方充分投入。

另外，IBM公司作为产业巨人一般同时与多个合作伙伴在不同的细分市场合作，这样可以防止市场被蚕食。如IBM分别在不同行业与不同应用集成商协作开发针对行业的应用解决的方案。这种细化合作伙伴的做法同时也淡化了IBM与联盟伙伴的不对称性。

（2）信任。IBM把信任当作成功联盟和发展稳定的关键性因素，互相信任的合作双方总会有办法解决低利润、利益冲突等困难。IBM公司与各个应用集成开发商之间的合作，如IBM公司与中联、东大阿派等联盟进行合作的领域是合作伙伴的核心业务，在合作一段时间后，IBM完全可以组织自己的研发力量进行应用开发和销售，将合作伙伴的开发经验、客户关系为己所用并将其弃置一旁。但IBM公司并没有这样做，而是为联盟伙伴著想，始终坚持自己设备制造商的定位，把应用开发的业务领域留给合作的伙伴。这种做法获得了联盟伙伴的长期信任，于是各应用集成商为客户提供方案时的首选平台一定是IBM所提供的。

参考文献

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