浅析煤机企业销售团队建设的关键要素

摘 要：煤机企业的研究开发能力和市场营销能力，被喻为知识经济时代企业的双翼，只有这两只翅膀不断的壮大，企业才能展翅高飞，而营销队伍的建设则是煤机企业提升市场营销能力，实现营销目标，并最终赢得利润的最有力武器。如何打造优秀高效的营销团队是一项系统工程，它不仅需要以领袖型的销售主管作为团队核心，也需要科学的选拔培训制度作为保障，除了制定明确的团队目标，还有塑造团队精神文化、建立科学可行的绩效考核机制、薪酬制度以及激励等诸方面的措施。

关键词：煤机企业;销售团队建设;关键要素

大量实践证明，如果没有一大批优秀的营销人才，煤机企业的市场营销就难以获得成功，因此，如何吸引和留住人才，如何培训和管理人才，是煤机企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展的一个关键;与此相關，由各种人才构成的营销队伍的能力更是决定了企业市场占有的绩效和规模，同时也直接决定了企业的销售额和盈利水平，因此，大力加强对营销队伍的建设与管理是我国企业，尤其是煤机企业的当务之急。

2018年以来，煤碳市场向阶段性宽松转变，市场回暖，但煤机市场订货的竞争更加激烈，应收货款依然居高不下，三年以上老欠款清收困难，销售公司面临更加严峻的考验。针对这些问题，销售公司开始着力进行销售队伍的建设，从完善管理制度入手，打造有责任心、有担当的销售团队。

一、塑造团队精神文化

一个优秀的销售团队的组建通常需要一段持续的时间。团队开始组建之时就是团队精神和团队文化诞生之日。如果不能有好的文化氛围，不良的文化就会开始蔓延。同时，团队文化具有继承性，这对团队以后的整体发展具有至关重要的影响。组建一个优秀的销售团队自始至终都离不开科学合理的团队文化建设。团队对成员的影响和作用也主要是通过团队精神的熏陶以及团队文化的灌输来实现的。

团队文化是在对公司的企业文化和发展战略认同的前提下所形成的一种积极的、易于沟通和学习的精神状态7。它包括两个要素：一是平等和民主;二是信息与知识。只有掌握团队活动的信息和必备的知识，团队成员才能对整个流程了如指掌，才能充分发挥自己的聪明才智。在塑造营销团队文化建设中应做好以下几个方面：

1、建立互相尊重、彼此信任的平台

在营销团队中，不管是基层的业务员，还是中层的业务主管，也不管是区域经理，抑或是团队领导，他们只是分工不同，在人格上都是平等的主体，并没有高低贵贱之分。管理者要重视和尊重团队中的任何一个成员，认真倾听他们的呼声，分析他们的观点，有选择的采纳并予以适当的表扬和鼓励，这也是团队沟通的前提条件。显然，团队成员和领导间的相互信任是沟通的保障，团队成员只有信任领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从;而领导也只有信任成员的工作能力，才会放心地把一块市场多家客户交给他们去开发和管理，才会放权让他们独立地去打拼一片天地，如果团队成员和领导间能相互信任，那么他们之间的沟通氛围将更加和谐，从而建立起高效的信任平台。

2、建立有效沟通的机制

管理者要通过沟通来了解每--位员工，从而知道如何才能激励或推动他们：员工通过沟通也可以消除与管理者的误解和矛盾。有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，从而迅速而准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻;有效的沟通能集思广益，彼此分享信息与智慧，激发出人们潜在的力量，创造性地解决问题。这在团队的组建阶段显得尤为重要。

3、营造团结向上的团队氛围

团队的氛围是内部共同协助创造出来的。在团队组建过程中，销售主管以及所有公司高层都有必要带领并灌输这样一种思想给每个成员，使得他们把团队的整体利益看得高于一切，只要有利于团队的发展，不同的见解可以趋向统一，内部的矛盾可以有效的化解，工作过程中的问题可以及时加以解决。对于团队取得的每一项成果大家充分共享，在荣誉面前不争高低，在问题面前不相互推委，始终保持荣辱与共的良好态势，激励大家共同赢得团队整体的绩效，获取团队的最大价值。

如今，个人英雄主义已经难以市场营销竞争中轻易地赢得胜利，这就必须依靠团队的力量才能提升企业的销售业绩。只有团队的力量比对手优秀才能在竞争中获得优势，因此，有效地发挥团队力量已经成为赢得市场的必要条件。一个优秀的销售团队，有利于企业更好地为客户服务，同时也有利于企业掌握客户资源，避免因为营销人员的流动造成的客户资源流失。所以，重视营销团队的建设，重视将个体科学地结合成一个更加高效的团队，已经是适应市场竞争的基本要求。随着知识经济和网络化的发展，营销团队的建设与管理必须向团队化、专业化和智能化方向发展。

不论销售主管在述职、竞聘时，还是在汇报工作过程中，都必须论及销售团队建设的主题，并且将销售团队建设作为销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志以及快速反应的销售团队，纵使销售主管个人能力很强，也不可能创造辉煌的销售业绩。因此，销售主管应该将销售团队建设作为首要任务，通过关爱下属、以身作则、树立标杆等方式来营造-种平等、和谐、进取的团队工作氛围。关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架了，主动地关心下属的日常生活和工作;以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己;树标立杆，则是指销售主管应该在所管辖的范围内培育和树立销售业绩、学习意识等综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会或其他场合介绍并推广他们的成功经验。

如果销售团队成员的素质、能力参差不齐，作为销售团队的领头人，销售主管应该主动分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高能力和业绩。“木桶原理”告诉我们，一个木桶能装多少水取决于最短的木板，最短的木板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，能力差的销售员的业绩得不到有效的提高，势必会大大影响到整个团队的绩效;将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力较强、业绩较好的销售员，整个销售团队的业绩自然就会得到提升。因此上，管理好薄弱环节就成为提升销售团队整体绩效的一个重点任务，这样一来，对销售主管的统筹能力和分析能力也提出了更高的要求。比如，对能力差的人员采取怎样特殊的培训方式，如何确立合适的培训时间和地点，

一是深入推行 “六个人人”，要求每个销售人员重新认识理解“六个人人”，特别是弄清楚“人人都是经营者”的真正内涵和活动要求。结合按单核算等精细化管理程序的技术支持，要求每个销售员知道自己所经营片区每个客户的订货回款及合同盈利情况，及时掌握客户运营状况及时催收应收帐款，了解自己对公司贡献有多大，实现自我价值。

二、团队考核机制的完善

（一） 健全分级管理制度

一方面， 要科学设定评定序列。本质上说， 公平是一种基于比较的相对关系， 包括结果公平和程序公平， 程序公平发挥着更加重要的作用。可以根据组织职能与业务内容， 细化“一般干部”序列， 让业务类似的人员参加同一序列的考核， 这样有助于消除“劣币驱除良币”的怪现象。另一方面， 要合理划分评优比例。优等指标比例应该与部门绩效挂钩， 同时应该向一线艰苦岗位倾斜， 引导员工多干实事、多做贡献。针对按20%评优评先的硬性比例， 可以调高一线繁忙部门评优指标的比例， 与清闲或者业务较差部门相区别。这样就可以建立任人唯贤的用人机制， 引导员工艰苦奋斗、开拓进取， 让能干事、能担当的人脱颖而出。

（二） 健全考核程序

程序合理是公正考核的重要保证， 主观判断空间越多， 评价误差就越大。按照以前的考核机制， 起决定性作用的是领导打分， 而员工本人并没有参与进来， 这就决定了员工考核结果的满意度不高。一方面， 应当引入民主自评环节， 让员工参与到打分环节， 增强员工认同感， 领导评价与自评设置6：4或者7：3的分值比例， 這样可以增强员工的责任心和自主性;另一方面， 在领导打分之前先行提交个人总结材料， 既可以体现员工的重要性， 有助于培养员工归属感， 也可以为领导评价打分提供一个客观参考。

（三） 优化晋升标准

三年连续优秀的标准太严苛， “等待期”太长容易过度消耗“预备队”的耐心， 产生职业倦怠心理， 不利于内部良好文化氛围的塑造。晋升工资的标准可以调整为连续两年评为优秀， 同时规定除非特别优秀不得连续评为优秀。这样就建立了良好的激励约束机制， 让员工看得见目标， 又激发了团队活力。

三、薪资制度的完善

以销售团队建设为出发点的薪酬设计首先必须遵循薪酬设计的一-般原则，主要包括公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则以及合法原则等五大基本原则。其中，公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“-碗水端平”，这是员工对薪酬感到满意的前提;竞争原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业，尤其是竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平能在人才竞争中赢得优势地位;激励原则是指薪酬设计能够有效激发员工的工作热情与工作责任心;经济原则与合法原则主要是指薪酬设计要考虑企业的支付能力，并遵守国家的有关法律、法规、相关政策以及企业的管理制度。

为了引导、促成销售团队的建设，企业在进行薪酬设计时还应该遵循一个特殊原则，那就是团队合作导向原则。也就是说，薪酬设计必须具有团队合作的引导力量。在考核方面，应结合团队的实际情况进行考核，将销售人员的奖金来源划分为个人业绩和团队业绩两个部分，并给予适当的权重，使之不仅关注个人的业绩，也关注团队的业绩，以加强团队意识。这样才能够激励销售人员主动参与团队合作，从而有助于团队合作精神的培养。具体来讲，就是要引入团队激励机制，通过团队激励，培养销售人员的归属感和合作精神，使他们从切身体会中孕育个人与团队同舟共济的感觉，以引导其自觉进行团队合作，从而最终达到团队建设的目的。

销售激励政策好像无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的、富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观评价下属的销售业绩，充分激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得，相互促进，整体发展。

四、小结

2018年是公司的高质量发展之年，销售公司全体员工顶住压力，奋力拼搏，努力提升经营质量，取得了好成绩：订货连续三个月上亿元，全年订货10.7亿元，是公司在时隔三年之后再次跨越10亿元订货这一象征性门槛;回款连续四个月上亿元，全年回款11.2亿元;应收帐款比年初减少1.1亿元，3年以上欠款实现清收7109万元，首次实现应收帐款低于销售收入的经营目标，应收收款周转天数由508天下到333天，各项指标均取得近年来的好成绩，公司经营逐步走上良性循环之路。

参考文献：

[1]张茜琳，王强.浅析优秀高效营销团队的构建[D].市场周刊，2005（09），第112-113页[2]杨扬浅谈营销团队的组建[J].辽宁经济，2004（02），第43页

[3]万希，团队建设中存在的六个问题[D].领导科学，2004（04），第38-39页

[4][美]菲利普.科特勒著，梅清豪译.营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001，第750页

[5]王琪，洪鵬.可持续发展营销团队的构建[J].边疆经济与文化，2004（06），第62-63页

作者简介：

刘卫东，男，1960年12月出生，山西煤矿机械制造股份有限公司总经理。