在转型发展中实现治理升级

田冬

沈阳市沈河区文艺路第二小学（以下简称“文艺二小”）成立于1964年，是一所以“责任教育”品牌享誉省内外的优质学校。从2009年开始，基于区域教育均衡发展的需要，沈河区开始实施名校集团化办学战略，文艺二小在区内率先告别了“独善其身”的“小日子”，担负起了“兼济区域”的“大责任”。文艺二小以“一强带多弱，全员、全纳、全组”的集团组建模式，先后与五所相对薄弱的小学合并重组，兴建、托管三所幼儿园，从一校一部，变为一校七址、五部、三园，成为沈阳市最大的公办小学教育集团。

文艺二小从单体优质学校转型为由一所法人学校融合多个校区的紧密型集团化学校，期间面临了诸多管理和发展的新问题，如办学规模急剧扩张、多校区分散管理、内部机构冗杂、新老教师融合困难、文化多元分化等。为此，学校围绕“现代学校治理”这一中心、“学校办学自主权”这一主线，积极推进学校治理体系和治理能力现代化建设，抓住“法治、分权、共治”这三个“破与立”的发力点，着力构建与集团化办学相匹配的学校制度体系、治理结构、运行方式以及创新发展模式，走出了一条适合本校实际的从单体学校到集团学校转型发展的成功之路，实现了办学自主权的三个实现。

从“人治”到“法治”，实现依法承权

学校办学自主权需依法承接。“一个好校长就是一所好学校”，而像集团这种“航母式”的学校管理，已经远远超出了校长个体影响力的边界，必须通过“立法”，重构学校管理。

制定、完善集团章程，确立集团教育价值观。我们对集团办学宗旨、内部管理体制与机制等重大问题和关键环节作出全面规范，形成了全新的集团章程。在集团新一轮的顶层设计中，我们根据章程的规定，对集团的理念体系做了梳理升级，引领师生和家长明确“责任立校”的价值追求，找到责任育人的逻辑起点，以及责任品牌的核心价值。

严格依章建制，重塑集团的制度体系。面对集团化辦学带来的新问题，我们对集团已有的制度体系进行了重新梳理，通过废、改、立，形成了一套与集团发展相适应的学校制度体系。如《教师赴东部校区交流制度》化解了路途相对遥远的东校区生源逐年递增而教师严重匮乏的问题，促进了教师集团内良性流动，形成了活水灌田的效应，而师资软实力的均衡又促进了集团各校部间发展的均衡。再如《教师岗位双向聘任制度》颠覆了传统的教师聘任模式，变学校单向聘任为学校与教师双向互选，先定岗再定人;从因人设岗转型为多人竞岗，以岗位价值定待遇，以岗位职责完成情况论能力;教师状态由“要我做”变成“抢着做”，解决了一些教师对工作懈怠、对重要责任推诿等问题。

这些新制度的意义在于“责任”的唤醒、践行与落实。在制度创新中，我们清晰地认识到，一个成熟的制度系统是一所好学校的基石，也是学校文化代代传承最重要的保障。制度运行不违，管理者以制度之“有为”行自身之“无为”，这才是真正的智慧管理之道。

从“集权”到“分权”，实现科学授权

落实学校办学自主权一定是民主化的过程。民主管理要落实到建立基本的组织架构和治理结构上。随着集团化的发展，传统的单体学校金字塔式的多层组织结构已经不能适应集团管理的需要，组织变革势在必行。

机构进化：建立“雁阵管理”模式。我们依据团队分工越明确、团队关系越和谐、组织内耗越小、团队效能越大的雁阵原理，建设学校“雁阵管理”模式，变金字塔式的管理为雁阵式编队，构建决策层和执行层“条块相辅”的管理架构。总校长如头雁，全面负责、统筹协调七大校（园）区，各校区配备完整的管理团队，实行集团办公室统一协调下的执行校长负责制。学校建立了六大业务中心，各执行校长不仅是校部“块”上工作的负责人，还从“条”上分管集团某方面的工作。35人的集团管理团队形成分工明确的大雁阵，各校部又以执行校长为头雁，成为相对独立又紧密联系的小雁阵，大小雁阵同频共振，产生“向上之风”，增强了集团整体的管理效能。

总校长完成了从校长到“团长”、从学校管理者到学校决策核心和总设计师的角色升级，破解了“领导没时间，下属没活干”的“能人困境”，将更多精力放在思考与完善学校办学理念、规章制度、发展规划，以及领导改革创新上。

充分授权：激活雁阵中每个人的活力。与企业不同，学校的集团化不能通过大面积的人力换血来实现管理和办学的专业化，所以，必须激活雁阵中每个人的活力。这就需要通过充分授权，让团队中的骨干力量在集团化发展中充分施展才干，让原有的优秀基因在团队中快速复制，才能适应集团化发展的需要。

在文艺二小，执行校长是校区“块”上最高的管理者，集团对他们充分赋权，包括校区内所有干部教师的聘用、考核、评优推荐权，以及部分财务权限等全部事权。执行校长直接对总校长负责，权限相对大于单体学校的副校长。而他们在集团“条”上的牵头工作中，同样可以大展拳脚。

这一运行机制将更多的管理权下放到六大中心和七个校区，强化了执行校长层级的权力控制幅度和深度，使他们在坚守责任的前提下，能够发挥聪明才智，大胆创新。学校依法保障这种权力的运行，实现了“权力放到位，角色定好位，关系理顺位”，形成了充分调动基层组织和个人工作的自觉性、创造性的民主管理氛围，改变了“火车跑得快，全靠车头带”的旧有管理模式，建立了“火车跑得快，节节都要快”的全新“动车管理理念”。

从“自治”到“共治”，实现多元赋权

“自治”是相对于过去单一主体的政府“他治”而言的。集团化办学后，教育行政部门进一步下放了集团自主管理、自主办学权;在集团内部，学校也通过完善内部治理结构，进一步扩大了师生和家长等治理主体对学校管理的知情权、参与权和监督权。通过对多元主体的科学赋权，学校在大步走向“自治”的同时，积极向“共治”迈进。

多元参与，协同共治。我们把学校内部治理结构的优化方向定位在由权力分配转向责任共担。在重新梳理界定学校内部各治理主体的位置和权力责任界限、理顺各利益主体的关系中，搭建了由九大委员会构成的民主管理平台，让多方力量、更多主体参与到学校发展中。其中校务委员会负责学校发展的科学决策和民主管理;支部委员会参与决定重大问题并监督实施;教代会负责审议学校章程、发展规划、重大事项;学代会征集学生建议，参与学校管理;家长共治委员会行使家长权益，驻校参与学校管理;学术委员会负责学术咨询、研究、指导、评估、交流;督考委员会负责各校部工作的纠偏、考核;仲裁委员会负责解决各类权益纠纷;顾问委员会是推进学校发展的智库。这些机构权责明确，相互支撑、和中制衡、相互促进。

学校组织结构调整后，集团逐渐形成了以校务委员会为统领、服务学生成长为指向、多元共治为模式、扁平化为基本组织形式的条块结合且纵横互动的立体式管理生态系统。

开放共治让更多的家长从幕后走向台前。在驻校参与学校管理的活动中，家长们从以前的在校外旁观，变成了到校参与管理;从以往的单方依赖，变成如今的“教育合伙人”，家校共担育人责任。双方对教育价值的追求更加趋同。由于有了家长们的积极参与和智慧贡献，校部调整、师资调配、阳光分班等关乎学生及家长切身利益的一个又一个难题，都得到圆满解决。学校品牌因共治而具备了社会公信力，一位位家长主动成为学校的代言人。

开放办学，输出品牌。在自身不断发展的同时，文艺二小教育集团也在不断扩大优质教育资源的辐射作用，实现了品牌的增值。现在，文艺二小教育集团已经形成了依法办学、民主管理、多元协同治理的新格局，一系列的改革激发了学校的办学活力。

现阶段学校师生总数已突破9400人，以服务全区22.6%的学区占比（全区共30所小学），使得区域优质教育的辐射面大幅增加，达成了老百姓上好学的心愿;学校五次重组五所相对薄弱的小学，为实现教育均衡做出了名校的担当;在重组内生、打造区域共同体、发展城乡共同体、做好国培基地、实践委托办学五个方面发力，实现了集团品牌的增值，开辟了义务教育集团化办学的新思路，打造了辽宁推动均衡教育的典范模式。

推动学校优质发展的因素是多种多样的。用好学校办学自主权，改善学校权力运行的方式，实现了学校责任的回归，学校从“要我办学”向“主动办学”转变，盘活了校内外的资源，激活了学校发展的内部活力。