浅议企业管理中的授权原则

摘 要：文章主要阐述了管理学中的适当授权原则的应用背景，总结了使用授权原则的相关经验教训，以及企业领导者在实际工作中运用该原则时需要注意的一些事项。

关键词：授权;领导者;监督

经常在工作中听到领导者或者员工抱怨一些问题，例如领导者会抱怨说工作分派下去之后半个多月了，没见下属要钱要权要物，也没有任何工作成果反馈，又例如员工会抱怨说领导分配给我的工作没有对应的权力辅助完成，只能一直拖拖拉拉，潦草应付。类似这些问题，其实都是管理学中的一些问题，而要解决这类问题，需要了解一个原则，一个组织设计中遵循的传统原则，那就是适当授权原则。

先来了解授权的定义，什么是授权？简单来说，授权就是领导者把需要完成一项工作所必需的权力释放给下属人员。

领导者在日常的工作当中，不可避免需要承担很多方面的工作，如果只靠自己来完成，难免焦头烂额。一个凡事只知道自己闷头苦干的领导者，一定不是个好的领导者，相信任何一家企业也都不会想要这样的领导者。说到这里想起一个例子，央视著名主持人张泉灵当年离开央视，转行去企业做投资，为企业看项目，企业为她专门配了司机和车，不料被她拒绝了，她说不用这么矫情，自己开车就好了，企业老板却对她说，我给你这么高的薪水买你的时间，不是为了让你去开车的，而是要买你的专业能力，去看准项目为公司赚更多的钱，除此以外，你做其他的事情，都是在浪费公司的钱。这个例子告诉我们，作为一个领导者，不是自己做牛做马做得越多越好，而是要把自己用在刀刃上。领导者要善于识人用人，将工作区分成重要的与不重要的，紧急的与不紧急的，区分了轻重缓急之后，授权给相应的下属人员去协助完成，而领导者自己，则要抓住某一两项核心的工作，发挥自身的领导力，去影响、带领、指挥、协调并监督团队所有人员共同完成所有工作任务。

那么管理者如何能让自己去做更重要的事呢？最首要的，就是需要对手里的工作进行分解、授权。好的领导者，一定要学会如何授权，来帮助自己实现价值最大化，让自己腾出手来去做对企业更重要更有利的事。既然授权这么重要，接下来，就给大家讲一讲笔者对于授权的一些浅见。

在授权的过程中，需要注意很多方面的原则，才能避免在工作过程中出现上文的问题，领导者在授权之前，需要明确和调整自己的态度，这很重要。领导者要认识到自己手上的非重要工作需要被分担出去，要愿意去信任下属人员，要愿意放手让下属人员去干，并且能够允许下属犯错误，要愿意采取相应的管控方法来保证授权后的结果优良。如果领导者本身的心态没有调整好，那么授权则会变成一个笑话或者说流于形式。

领导者调整好了自己的心态之后，还需要关注以下几个方面的一些原则，这些原则将会帮助领导者的授权更接近预期的效果。

第一，需要明白的一个重要的授权原则，就是授权不授责。所谓授权不授责，就是领导者把权力授予下属人员了，但是该工作或事务的完成责任并没有一并移交给下属人员，而是依然由领导者担责，下属人员只是获得了处理该项工作或事务的用人、用钱、做事、交涉、协调等方面的指挥权和决策权。通俗的理解，就是虽然领导者授权了，但是不能当甩手掌柜。

第二，在授权之前，需要根据该项工作的特殊性，寻找到合适的下属人员。合适的人选能事半功倍的帮助领导者圆满完成工作。确定人选之后，需要与被授权的下属人员就该项工作的内容进行详细沟通，确定下属人员是否接受該授权，领导者要做好心理准备，下属人员也有可能会拒绝，这时候领导者要详细了解该员工拒绝的理由，如果可以解决则进入下一步骤，如果不能解决则需要另选其他人员，不能强迫下属人员接受授权。

同一项工作最好只交给一个人员负责，该人员最好手头也没有其他的重要授权工作。这里要分成两块来理解，一是同一项工作如果授权给两人或两人以上则容易混乱，被授权人员之间容易产生职责不清、相互推脱等各种问题，反而不利于领导者管理，授权是为了将领导者手中的部分工作和权力下放，抓主放次，去承担更重要的工作，而不该因为对下属人员的授权不清晰产生更多的管理工作。二是该人员手头上如果已有其他领导者授权的工作，则最好不要再选择此人员，因为事务太多，加上多头管理，容易使下属人员顾此失彼，工作时如遇到交叉事务，则更加为难，同时多线程处理任务对于计算机来说轻而易举，但普通人类最好避免挑战此类任务。

第三，找到合适的被授权人员之后，接着要做的就是将该项工作细分，明确每一阶段的目标和时间节点，确定工作过程中需要授予的各种权力和权力边界。在此过程中，需征询下属人员的意见和建议，双方达成统一意见，千万不能一股脑全部扔给下属人员，那样只会让人摸不着头脑，无从下手。

第四，与下属人员确认了授权事宜后，需及时在服务主体的内外部进行公告，明确权责。一是让相应辅助或对接人员能够及时了解情况，尽快过渡，下属人员也能够名正言顺的利用权力资源，顺利开展工作。二是给下属人员激励、压力和动力，提高了参与度，给予了相应的决策权，让下属员工觉得非常受重视，能够充分调动下属人员的积极性和创造性，让其能更好地完成工作，创造佳绩。

第五，授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回，如果授予一定权力后立即变更或收回，会产生十分不好的影响。一是等于向其他人承认了自己的授权不合适;二是权力收回或变更后，最终处理此事的效果如果更差，则更容易产生副作用;三是容易使下属人员产生领导者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受领导者的信任，觉得被欺骗。因此，在授权后一段时间，即使发现被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人将功补过，最好不要马上收回权力。

第六，授权之后，在下属人员的工作过程中，领导者要对关键步骤或环节进行监督和跟踪，评估下属人员的实际工作情况，是否能够胜任工作，尤其是在下属人员刚刚开始接手工作的时候，更要多些关怀，不能授权之后就全然不管不顾，如果发现问题要及时纠正，避免出现不必要的损失和错误。如果下属人员对工作中出现的问题进行求助，领导者也应该给予充分的支持和帮助，让其能够顺利将工作开展下去。

笔者曾经遇到过类似的问题，领导者将手头的某一项工作交给了一位平时工作中一直表现良好的下属人员后，就很放心的忙于其他工作去了，对该下属人员不管不问，下属人员由于新接手此项工作，对整体流程和处理方法并不熟悉，导致与其他配合部门的人员之间沟通不畅，出现问题，又因为担心向领导者求助会引起领导者对其能力的质疑，故一直没有将问题上报求助，一来二去，问题迟迟得不到解决，引发了配合部门人员的反感，拒绝再与其合作，从而让整个工作处于瘫痪状态，严重拖延工作完成期限。该领导者在发现工作期限被严重拖延之后，才后知后觉，开始调查整个事件始末，发现是下属人员的问题后立即展开纠正，并重新与配合部门人员沟通，从断开的流程环节处再接续起来，整体梳理，从而解决问题，将工作完成，但该项工作早已严重拖延了完成时间，已经造成了不可避免的损失。由此，可以看出，领导者真的不能觉得授权之后就能高枕无忧了，相应的重要环节监督和跟踪工作非常重要，领导者一定要给予足够的重视和关怀。

当然，这里也并不是要领导者在授权之后仍然对该项工作指手划脚，横加干涉，这和关键环节的监督与指导是有区别的，许多领导者在授权之后，会放不下心，总想着这里指导一下，那里建议一下，在此提醒领导者一定要注意干预度的问题，要把握好，不要让下属人员畏首畏尾，感觉只是表面的授权，那样会产生严重的挫败感，会让下属人员放不开手脚去开展工作。

第七，再一次需要强调的就是，工作授权给下属人员，并不表示责任也一并交给下属人员来承担，好的领导者一定要敢做敢当，对最终的结果承担责任，如果最终结果并不如人意，领导者也不要推脱责任，当缩头乌龟，那样只会让下属人员心寒，不再信任领导者，其他旁观者也会因此对领导者产生不好的印象，日后的工作中，如果再有授权事宜，则很难取得下属的信任与理解，正所谓失道寡助得道多助。

总之，无论最终的结果是好还是坏，都应好好进行总结，感谢下属人员的工作，积累经验和教训，为下一次的授权提供借鉴和帮助。

最后，要提醒所有领导者，一定要认真把握好授权的度，自己要考虑清楚哪些工作可以授权，哪些工作不适宜授权，以免放权后自己没权或者权力收不回来了，重要的事务与核心的工作，最好自己亲力亲为，如此，才能不被夺权。

以上，就是笔者在实际工作中对于管理学里授权方面的一点浅见，希望能帮助到更多的管理者，做好授权，用活授权。

參考文献：

[1]吕本.现授权管理的黄金五步法[M].经典实用，2017-07-07.

作者简介：金素名，北京大学汇丰商学院，北京。