“一带一路”倡议背景下中国企业的跨文化管理

摘 要：“一带一路”倡议为中国跨国企业经营提供了新的历史机遇，然而中国企业和沿线国家合作时难免会受到多种文化的影响，这给中国企业跨文化管理提出了新挑战。本文以吉特·霍夫斯泰德的跨文化管理理论为切入点，选择不确定性规避、男权主义、个人主义、权力距离四个维度，衡量中国与“一带一路”倡议周边国家地区的文化差异。在此基础上结合中国企业跨文化管理存在的现实问题，提出与国家“一带一路”倡议思路对接的企业跨文化管理策略。

关键词：“一带一路”倡议;跨国企业;跨文化管理

一、 “一带一路”倡议倒逼跨国企业提升跨文化管理水平

习近平总书记于2013年9月7日提出建设“丝绸之路经济带”的倡议，又于2013年10月3日于印度尼西亚国会提出要与东盟国家共建“21世纪海上丝绸之路”。2014年，我国政府通过宣布成立亚投行、丝路基金落实“一带一路”倡议。2015年3月，关于建设“一带一路”倡议的总体规划正式出台。“一带一路”倡议及其理念已经被納入二十国集团、亚太经合组织等重要国际机制成果文件，“一带一路”本身也成了世界热词。在“一带一路”倡议沟通不断强化的过程中，我国企业与东盟企业的合作明显加强。但合作与竞争总是共存的，不同国家的企业在合作过程中难免会产生矛盾和冲突，文化冲突便是其中一种。跨文化管理是解决企业内部文化冲突的重要途径，应当受到企业的重视。

二、 吉特·霍夫斯泰德跨文化管理理论

霍夫斯泰德认为文化是具有相同社会经验的、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同国家或地区的人受着不同教育，有着不同的社会地位和工作，因而有了不同的文化。

（一）霍夫斯泰德跨文化管理理论的分析维度

霍夫斯泰德将文化差异分为四个维度：不确定性规避、男权主义、个人主义、权力距离。

不确定性规避指的是一个社会感受到的威胁程度，这种威胁程度源于社会感受到的不确定性和模糊场景。男权主义指男性在家庭、社会中拥有绝对的支配权，主要包括男性统治、男性认同、将女性客体化、两分等级思维模式。评价男权主义的指标是男性度，这一指标被广泛用于衡量一社会中男性的生活质量或人们看重竞争与成就的程度。个人主义强调个人的自由、利益。权力距离是衡量权力在社会和组织中不平等分配的程度。

（二）理论对中国企业跨文化管理的指导意义

不确定性规避影响着企业管理的风格，根据不确定性规避得分的高低可以将企业的管理风格分为冒险型和保守型。区分管理风格对企业管理者选择下达指示、管理员工的具体策略具有重要意义。男权主义与个人主义指标可用于衡量员工对物质、精神的不同需求层次，企业管理者可选择是否让员工参与企业管理，以及采用何种策略激励员工。企业在决策时是采用优秀个人的方案还是集体讨论结果也受到男权主义和个人主义这两个因素的影响。权力距离则用于指导企业管理者和员工处理上下级关系，根据权力距离的大小，企业可选择扁平化、等级式等模式进行跨文化管理。

三、 中国与“一带一路”倡议沿线国家的文化差异

本文利用公式计算各维度之间方差的平均值，据此分析“一带一路”倡议沿线国家的文化差异：文化距离=∑4i=1I[（Iij-Jij2]，其中，Iij指中国第i项文化维度指数，Jij指沿线国家第i项文化维度指数。计算结果如表1所示。

（一）保守精神与冒险精神

在不确定性规避的得分上，中国同“一带一路”倡议周边南亚地区国家相接近，都是低不确定性规避的国家。这表明中国与这些国家都有潜在的冒险精神，愿意在商业竞争中尝试新的事物。即使面对新事物意味着更大的风险，但企业员工依然愿意积极挑战，将压力转化为工作的动力。

东南亚国家则与中国相反，不确定性规避的得分较高，这表明东南亚国家企业在管理过程中倾向于保守主义，宁愿放弃带有不可能性的巨大发展机会，也不愿意冒险尝试新事物。这种规避风险意识同时预示着他们更容易产生从众心理。

（二）男性度与女性度

在男性度这一维度的得分上，中国和印度、印度尼西亚等国家不相上下，甚至与菲律宾等国家持平，得分都处于居中偏上水平。这表明中国与这些国家在男权主义上有相同的价值观，都倾向于认可男权主义。这些国家的人愿意为事业牺牲自己的业余时间，普遍更为勤奋、努力、敬业。企业管理者占用员工的个人时间不会引起严重的负面情绪，企业员工认为在合理范围内为了工作削减个人生活时间是合理的。

泰国则处于这一维度的另一个极端，该国男性度得分为34分，这表明该国人民非常注重国家福利、生活品质，不愿意在事业上花费过多时间，更希望享受高品质的生活。同时，企业员工认为企业内部和谐的人际关系是衡量一个企业的重要标准。企业管理者在管理这一类型国家的员工时，要尽量避免占用员工的个人时间，协调好员工的工作与生活时间，还要在企业内部营造良好的人际关系，给员工以归属感。

（三）个人主义与集体主义

在个人主义这一维度上，中国得分较低，与土耳其、阿拉伯国家、捷克得分最为相似。这表明中国与这些国家一样崇尚集体主义。在这样的社会氛围下，管理者很少考察个人提案的科学性，即使企业管理者决策时个别人有强烈的诉求，决策结果依然会偏向集体决策。这一类型的企业在进行激励时偏好以集体为单位进行奖励，鼓励做得好的集体，而非集体中突出的个人。

波兰、捷克、匈牙利等国在这一项的评分高，说明这些国家认可优秀个人的力量，重视对个人的激励和奖赏。如果集体中有知识水平高的专家，决策结果可能会倾向专家的看法。这些国家的企业在决策中出现集体错误的概率较小。

（四）平等与特权

在权力距离小的国家中，无论人们拥有何种权力，权力强与权力弱的人都是和谐共存的，企业中的任何人都没有与他人明显不同的特权。因此，在管理过程中，这些国家的企业常常使用“扁平化”的管理模式。企业管理层乐于发挥基层工作人员的自主性或是转移一部分权力给基层人员，这不仅有利于构建和谐的工作氛围，还能减少企业管理的中间环节，提升企业的管理效率。

而在权力距离大的国家，如中國、马来西亚、菲律宾、阿拉伯国家，企业管理通常使用“等级式”管理模式。企业管理层和基层有着明显的权力区分，设置较多职能型岗位，要求下级严格执行上级的任务，抑制下级发挥自主性。在这些国家的企业中，为突出不同等级的特权，制度的作用显得尤为突出。

四、 “一带一路”倡议下中国企业跨文化管理策略

在多国文化交叉、融合的经济背景下，跨国企业面临着多元文化交融带来的福利，也必须面对文化冲突带来的挑战。企业要面对跨文化管理难题，应当从“人”这一因素入手，加强对员工的培训，重视跨文化管理团队的建设。还要完善激励制度，营造跨文化工作的环境。

（一）创建学习型组织

现代商业竞争是技术的竞争、人才的竞争，企业要在内部建立学习型组织，保障企业的决策智力水平不断提升，以此维持企业的核心竞争力。

学习型组织具有高机动性的特点，一旦外部环境发生变化，学习型组织可以迅速反应，适应环境。在不确定性规避得分较低的国家，企业员工的冒险精神较强，管理者可以给员工提供更多尝试新鲜事物的机会。而在一些保守精神强烈的国家，管理者在给员工布置任务前要制定严密的计划，减少计划中的不确定性因素。

（二）优化跨文化管理团队

“一带一路”倡议背景下，企业要选择合适的管理模式，为不同文化背景的员工共事提供良好工作环境。当前，我国企业跨文化管理人才紧缺，企业必须用长远的眼光看待自身的发展，组建具有竞争力的跨文化管理团队，为解决已经与可能出现的文化冲突问题做好准备。企业跨文化管理团队应当深入了解不同国家文化的差异，研究应对跨文化冲突的技巧与方案。我国许多企业在跨文化管理过程中优先将本国的优秀管理者派出到东道国企业。实际上，东道国的员工更了解当地的文化背景，企业可以在东道国培养优秀管理人才与母国企业管理者合作管理。

（三）实施多层次的激励措施

完善的激励机制是保证管理效率的重要工具，企业管理者要以不同国家的文化差异为依据，制定合理有效的激励机制，采用多样化的激励措施给员工提供更多职业发展机会。在强调个人主义的国家，企业要建立与个人发展密切相关的晋升机制，重视个人荣誉在员工职业发展过程中的作用。而在重视集体力量的国家，企业要强调集体协作的作用，建立表彰集体贡献的机制。管理者在管理过程中要将员工视为集体中的一员，考察员工在集体中发挥的作用，突出个人与集体的密切联系。

（四）推进不同文化的融合、创新

“一带一路”倡议涉及四十多亿人口，沿线地区文化差异明显。跨国企业在经营的过程中要看清文化的本质，客观地对待不同国家和地区之间的文化差异。企业在经营时不能只将文化差异看作企业发展的挑战，还要将文化差异看成提升管理水平的契机，在面对文化差异时探寻求同存异的方法。如果母国和东道国的文化都不是强势文化，企业可以融合双方的文化，创造出一种双方都能接受的“新生文化”，促进双方的深层次交流。

五、 总结

总之，我国企业在“一带一路”倡议沿线开展经济活动难免会遇到文化冲突，企业应当对文化冲突产生的原因进行深刻分析，根据不同国家的具体情况制定出具有针对性的协调方案。企业的跨文化管理不仅仅有利于提升企业的核心竞争力，还能够在他国人民心中打造良好的企业形象。跨国企业经营者要用发展的观点看问题，不断进取才能在激烈的商业竞争中成为胜利者。

参考文献：

[1]王鉴忠，宋嘉良.“一带一路”背景下中国企业跨文化管理研究[J].理论探讨，2017（06）：93-98.

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[3]林敏浈.浅析跨国企业的跨文化企业管理[J].经济师，2019（02）：72-74.

作者简介：赵晓然，福建师范大学经济学院，福建福州。