企业全面预算管理存在的问题与对策研究

摘 要：全面预算管理是内部控制系统的一个重要组成部分，制造企业由于其自身生产销售的复杂性，在实际的管理过程中会出现很多问题，而科学的全面预算管理制度，对企业经营管理会起到十分重要的作用。目前，很多制造企业的管理者及员工因各种因素，不能全面深入的认识并了解全面预算管理的重要性，在实际工作中采用的一些管理方法也缺乏科学性及有效性。鉴于此，本文对企业全面预算管理存在的问题与对策进行分析，以供参考。

关键词：企业预算;预算管理;对策

0 引言

加强全面预算管理的建设，已成为现代企业发展的重要途径和方法，要想在当下激烈的市场竞争环境下占有一席之地，必须构建完善的全面预算管理制度，提高企业核心竞争力，最终实现企业的战略目标。

1 全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业在一定的时期，在未来战略规划、预测、决策的基础上，对企业一切的业务经济活动、财务表现等方面以数量、价值的形式体现的企业总体的预测。它是对企业未来目标的经营活动和资源进行充分、合理的计划、预测与分配，使企业的发展战略目标得以落实。全面预算是对企业战略规划、企业目标的一种正式、量化的具体表现。全面预算管理作为现代企业管理的一种工具、一种机制，具有机制性、战略性、全员性，将全面预算管理作为一种全民意识，嵌入企业的所有经济活动行为中，使之成为企业的行为准绳。全面预算管理是一个事前预算、事中控制、事后分析的全方位、全过程、全维度的企业管理工具。

2 企业建设全面预算管理的必要性

2.1将企业战略目标具体化

“谋先事则昌，事先谋则亡”，企业想要实现可持续发展，则必须制定企业发展的战略目标，这是所有企业经营的核心，但制定战略目标只是第一步，如何实现战略目标才是最核心的环节。全面预算管理通过对企业以往经营周期的數据进行分析，发现数据规律，将战略目标具体化为经营目标，既为企业领导者制定决策计划提供依据，提高决策计划的有效性和合理性，又督促引导各经营部门逐步达成短期、中期、长期经营目标，最终实现企业的战略规划。

2.2控制各部门日常经济活动

全面预算管理涉及到企业经营活动的事前、事中、事后，体现了对企业经营活动全方面的管理。在事前，全面预算管理将结合企业的战略定位，规划一定期间内企业发展规模、拓展方向、经营策略、盈利模式、人才储备等;在事中，通过设定的预算指标，引导各业务单位强化经营理念、降本增效、拓展业务规模，并及时对预算偏差进行分析，采取应对措施，规避潜在的风险;在事后，各业务单位预算完成情况为正确评价其管理能力与经营业绩提供了重要依据，并对企业下一步经营发展指明方向。可以说，全面预算管理是对企业未来经营活动的预演，并结合历史数据筛选出最优的结果，为企业的经营发展构建行动框架，各业务单位的日常经济活动必须在此框架下进行，减少未知风险的出现。

3 企业全面预算管理中存在的问题

3.1预算管理形式大于实用

随着现代企业管理水平的不断提升，越来越多的企业通过全面预算管理来提升管理效率和经济效益。但是很多企业对全面预算管理的认识还不够深入，认为全面预算就是财务预算，过度强调财务部在预算管理中责任，在人员配备上以财务人员为主，忽视预算管理最高决策体系、组织保障体系的建设，编制出来的预算对企业的经营指导性不强，在执行过程中也容易流于形式，缺乏预算管理的权威性和严肃性，预算管控的效率与效果大打折扣。

3.2预算编制组织不力，编制质量差，导致预算执行情况差

国有企业的员工及管理人员对于全面预算管理的认识不够，甚至还有些人一直保留着计划经济时代的管理观念，没有参与市场竞争的意识。很多国有企业的员工认为全面预算只是形式上的工作、只是走过场，预算与企业的经营状况没有太大的联系，所以做预算编制时不重视，出现消极怠工现象，使全面预算编制质量较低，加之国有企业实施全面预算管理的经验尚不足，预算的编制也存在很多不合理的地方，主要体现在以下方面：首先，企业负责人对预算的不重视，预算编制人员对全面预算管理的认识不深入，编制预算数据来源单一，只是按照上级领导或上级部门下达的指示编制简单的预算，使预算脱离实际，无法达到预算管理的目的，使预算成了形式化;其次，国有企业预算的编制依据不合理、数据可靠性差，从预算目标的制定、预算数据来源、对预算编制影响因素的外部环境的分析引用开始就脱离了发挥反映全面预算的作用，只是片面的以经营利润为主，没有对生产经营及外部市场环境影响等内容的预算，也导致预算编制的总体质量不高，流于形式。

3.3没有利用动态监控的方式，预算监控欠缺

在企业全面预算执行过程中，由于内外部因素的影响，当实际情况发生变化时，预算编制数据如不能及时进行修改，再加上预算数据的准确性也不高，使预算数据与实际完成情况偏差较大。部分企业管理层为了完成预算考核目标，兑现奖励，要求相关部门根据预算目标来调整实际数据，出现会计核算差错及涉税风险等，未能真实准确地反映企业的经营成果。预算监控是全面预算管理的关键环节，但预算管理做到实时监控的难度较大。目前国有企业对预算的控制大部分是事后控制方式，很多时候，当某项经济业务超预算发生时已无法及时提示并采取相应的调整措施，事后汇总统计的实际数据已经失去控制意义，无法实现事先计划和事中控制的预算控制，使实际执行情况与预算偏离较大。

3.4全面预算编制准确率不高

大部分企业对预算的编制不是很重视，没有特别的去参加各种培训学习，往往仅依赖财务部门人员，在现有财务数据的基础上，一般采用平均分摊法，来预估下年度的变动费用;在现有固定费用的基础上，加加减减预估出下年度的固定费用，这样就构成了全年度的预算表。而财务部门一方面所拥有的财务数据比较匮乏，对企业状况了解不够全面，并且与市场信息不相匹配，从而导致预算数据失去了原本的意义;另一方面，财务部门人员的财务专业知识和业务能力，参差不齐，往往会导致编制的预算前后矛盾、没有严谨的勾稽关系。再加上预算的编制往往是年底着手准备编制，而年底是财务部门比较忙的时间段，根本没有过多的时间和精力去一一核实数据的真实性，导致预算的数据与实际偏差较大，使得预算失去了原本的参考价值。

4 企业完善全面预算管理建设的对策建议

4.1建立健全全面预算管理组织架构体系

企业要结合自身实际情况，建立健全全面预算管理的组织架构，繁简适度、设计科学的管理架构是全面预算管理高效运行的组织保障。首先，要明确企业预算管理的决策机构，可以是公司的股东会、董事会等类似权利机构，企业年度预算、中长期规划等必须报请预算决策机构审议批准后方可生效。其次，建立企业预算管理编制委员会，这是预算管理日常机构，具体组织预算编制、预算协调、监控和考评等工作，可由财务部门牵头，各业务板块副总、集团职能部门负责人等作为编制委员会成员，负责组织各预算责任单位编制预算，并对其预算审核和管控。最后，梳理全部的预算责任单位，企业所有的分子公司、项目部、职能部门都是预算的责任主体，负责业务和财务预算数据的编制，并落实本主体的预算指标。

4.2建设科学、合理的业财融合的预算模型

企业全面预算管理应该是源于经营，并服务于经营的，但是它最后呈现出来的往往是财务报表和数据，必须建立一套科学、合理的业财融合的预算模型。例如，房地产企业从销售面积和售房单价可以推导出收入，要符合收入的确认条件，又与销售许可、销售回款、竣工备案、交房手續等多个因素相关，只有这些条件都具备了，才能确认收入，核算利润。收入确认的条件，我们不能从财务报表中直接得出，必须设计出相适宜的业务指标表，涵盖签约数量、单价、回款率、交房节点等关键要素，业务部门提供必要的业务基础数据，财务部门此模拟测算出预算财务报表。

4.3提高预算编制的科学性和合理性

预算编制是是全面预算管理的基石，预算编制结果的好坏，将直接影响企业战略目标的实现。因此在预算编制过程中需要采用科学的方法，比如采用增量预算，弹性预算，项目预算，零基预算等不同预算编制方法，针对不同部门，不同业务等做针对性的预算编制。在预算编制过程中，我们还可以充分利用企业的信息化系统，利用大数据，智能化等方式对企业现在经营状况做出合理、前瞻性的预测，根据这些预测结果来进行编制预算，从而减少预算编制过程中的盲目性和随意性，达到预算编制的合理化要求。

4.4领导的重视与支持，树立全民的参与意识

树立企业全体人员参与全面预算意识，让所有员工都要意识到预算的重要性、战略性。上至企业领导下至每一位员工都要参与其中，领导的重视与支持至关重要。基层员工是预算的执行者，只有他们的全面参与，才能确保预算编制的质量。通过对员工的宣传培训教育，调动员工自觉参与预算的积极主动性，从管理层到各基层员工要有“人人头上扛指标”的紧迫感。总之，企业全面预算面前，人人有责。

5 结束语

随着现代经济的发展，世界经济一体化、全球化，企业间的竞争愈发激烈，企业面临着更大的机遇与挑战，企业管理理念意识越来越受到企业家的重视。凡事预则立，不预则废，全面预算管理作为现代企业重要管理工具之一，可以有效地实施企业的治理与管理，是企业实施战略目标的重要手段。企业的全面预算管理起源于20世纪初的美国，现如今已经是一种非常成熟的现代企业管理模式。

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作者简介：

季梦婷，女，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理