建筑施工企业项目合约管理的研究

王欢 杨倩

摘 要：施工企业项目管理成败与合约管理的好坏有密切关系，合约方面的问题处理不好会给项目造成致命性的打击、给企业造成重创。因此，施工企业必须重视合约及合约管理，防止由于合约管理不善而遭到惩罚。本文结合施工企业项目合约管理实践中遇到的一些问题，进行总结分析，并提出相应对策及建议。

关键词：施工企业；项目；合约管理

合约管理是施工企业项目管理的重要内容之一。施工企业项目管理中涉及的合约，主要是业主与施工单位（以下称承包商）之间签订的总承包合约和承包商与分包商之间签订的分包合约。前者合约单一，内容系统、全面，是项目得以实施的基础，也是制订项目各项管理目标的重要依据；后者包括工程分包、劳务分包和材料供应（供货商也可看作是一种分包商）等各类合约，数量多、内容杂、涉及面广，管理难度大，容易出现问题，是合约管理的薄弱环节。本文结合施工企业项目合约管理实际，谈谈如何规避合约风险、减少合约損失，以利于提高施工企业合约管理水平、促进企业经济效益。

一、项目施工合约管理常见问题

㈠总承包合约

总承包合约是业主与施工单位就完成具体工程项目的建筑施工、设备安装、设备调试、工程保修等工作内容，确定双方权利和义务的协议。此类合约大多参照成熟的合约范本拟定，并通过招标、投标及谈判签订，一般合约的主体、内容等都符合法律规定，问题多出现在履行过程中。由于此类合约履行期限较长，往往受到不可抗力、法律法规政策变化、市场价格浮动等因素的影响，合约管理的风险主要集中在变更和索赔两个方面：一是对变更的法律效力认识不足，根据法律规定，合约变更应当签订补充协议，但实际中很少及时办理法律手续，造成不必要的损失；二是索赔意识淡漠，不注意收集资料导致索赔失败，或不能合理防范合约风险，给对方留下反索赔的漏洞。

㈡分包合约

在合约管理实际工作中，分包合约管理常见的主要问题有：

1.合约主体不当。最常见的是无效代理，如某项目经理部A将桥梁工程以包工包料的方式分包给B方，施工中，B方以A的名义与水泥厂签订购销合约，B方的行为就构成了一种无效代理。这种事情看似荒唐，却时有发生，不仅易发生纠纷，而且也经常带来损失。

2.合约文字不严谨，用词不准确，容易产生歧义，导致合约难以履行或引起纠纷。

3.合约条款不全、存有漏洞。签订合约碍于情面，只讲好话，不讲丑话，一旦发生违约，处罚没有依据。常见的合约漏洞是缺少违约处罚条款。

4.合约履行中，主体双方缺少必要的沟通。

二、项目施工合约管理中存在问题的主要原因

分析产生以上问题的原因，主要有以下几点：

（一）历史根源：在计划经济年代，建筑施工任务是上级下达的，发包方给任务只需一纸“委托书”，双方根本不讲合约。建筑业基本上没有合约这回事，因此也就不存在合约管理。进入市场经济后，施工任务的取得通过招标投标，中标的施工单位与发包单位签订施工合约，建筑业开始引入合约和合约管理意识。但由于处在起步阶段，合约管理缺乏经验，由此引出了不少教训，交了不少学费。

（二）认识根源。主要是不少从业人员对市场与合约、合约与合约管理两对关系缺乏认识。

首先，是对市场与合约的关系缺乏认识。市场的运作需要合约，合约的成立必须以市场为前提。合约是市场的产物，又是市场可持续发展的动力。有些业内人士不了解市场与合约的必然联系和相互依存的关系，只顾承揽任务，却不签订合约或者草率签订，结果遇上纠纷没有协商与调解的依据，或者依据不足。

其次，是对合约与合约管理的关系缺乏认识。这也是一种相互依存的关系。合约产生在合约管理的前期阶段，这一阶段往往受到高度重视。一旦合约签订了，施工任务到手了，合约就束之高阁，忘记了合约履行过程是实现权利义务的过程，而仅仅把它看成是生产过程，回复到计划经济的旧观念上去，造成了“只揽不管、重揽轻干”的不合理现象。

合约管理是一个系统工程，需要各子系统、分系统共同配合。分析合约管理中出现的问题，其中一个重要原因是部门之间的履约责任不明确、不沟通、不落实，造成失误。合约管理比其他管理更需要信息沟通和处理。

（三）法律根源。这里是指合约的法律根源。根源在于两个滞后：合约法律滞后和我们的合约法律意识滞后。

（四）制度根源。企业缺乏一套严谨的合约管理制度，对合约管理未能体现规范化、法制化和科学化的要求。

三、加强合约管理的主要措施

㈠提高合约管理人员素质

提高合约管理人员素质是加强企业合约管理的首要任务，也是当前的迫切需要，可从下述三方面着手：一是选好人员，应当选择责任心强、具有一定的合约法律知识的人员负责合约管理工作，也可以通过公开考评和竞争招聘方式选拔人员；二是组织在职学习，使在岗的合约管理人员通过学习，达到胜任合约管理工作的素质，也可以选送有关院校深造；三是建立岗位责任制，明确他们的责、权、利，建立竞争机制，对有贡献的合约管理人员给予奖励。

㈡建立健全合约管理体系

主要是建立健全合约管理的组织网络和制度网络。组织网络是指企业要由上而下地建立健全合约管理机构，使合约管理覆盖企业各个管理层次。

㈢推行合约示范文本

合约履约率与合约的质量有很大关系，好的合约范本有利于履约，有利于堵塞由于合约管理人员法律水平和语文水平而产生的漏洞，有利于明确合约主体的责任，有利于合约争议的解决。施工项目虽各不相同，合约条款却大同小异。企业应组织经验丰富的合约管理人员编制本企业的合约示范文本，以供各项目参考使用，提高合约文本的质量，防止错漏或产生歧义。

㈣严格筛选分包队伍

分包队伍的选择决定着分包工程合约管理的成败，应优先选择与企业有过良好合作关系的对象；对于新的合作对象，除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考查外，还应重点在人员配备、资金筹措能力、设备情况、施工经历、施工成本管理等五个方面进行考查。

㈤严把合约签订关

无论是总承包合约还是分包合约，在签订阶段都必须注意以下几个方面：一是合约签订要及时，决不可先干后签或只干不签，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目合约谈判处于非常被动状态，甚至引起双方扯皮或发生经济纠纷；二是合约签订前，要执行会审制度，防止越权代理、无效代理等个人行为；三是注意预付款条款，一般小型分包工程不支付预付款，对于大型分包工程，如果分包商不能出具相应保函，也不能支付预付款，否则，将给企业带来较大风险；四是注意工程转包及再分包，必须在分包合约中注明“再分包视为违约，应承担违约责任”。五是对于工程转包、再分包及质量、进度控制的违约责任必须明确。

㈥加强分包合约的履约管理

合约重在执行，这是确保合约按时按质完成的关键，应对合约实行全程动态管理，重点做好以下几方面：一是跟踪执行，合约管理部门须对合约执行过程进行全程跟踪，及时处理履约中出现的问题；二是建立台帐，客观反映项目与分包商之间的合约额、分包工程形象进度、材料调拨、机械租赁、工程借款、变更索赔、结算支付、质量保证金及其它各项费用。三是关注工程款的结算与支付，避免因时过境迁带来不必要的扯皮现象；四是注意合约总结，分包工程合约执行情况的分析总结往往被人们所忽视，它是分包工程的合约管理不可缺少的环节，对提高分包工程合约管理水平有很好的指导作用。

㈦用好合约变更、索赔“双刃剑”

建设项目中的工程变更与索赔几乎是不可避免的，变更与索赔是合约管理的重要内容，处理不好，会给施工企业造成重大损失。要注意以下两点：（1）严格控制工程变更。（2）积极要求索赔。

总结

施工企业必须重视合约及合约管理，分析合约管理中存在的问题，采取必要措施，防止由于合约管理不善而造成损失。

参考文献

[1]黄安永.建设法规[M]，东南大学出版社，2017年3月

[2]隋彭生.合约法[M]，中国人民大学出版社，2018年12月

[3]王雪青.国际工程项目管理[M]，中国建筑工业出版社，2018年12月