房地产企业全面预算管理问题探究

摘要：房地产企业因其资金投入量大，区域性强，受政策影响大等特点，经营风险较传统企业要大。并且随着行业竞争加剧，高利润时代的结束，房地产企业纷纷将目光投向企业内部管理，引入全面预算管理理念，期望通过提高经营管理水平来增强企业竞争力，保持企业长期稳定发展。本文依托在房地产企业的预算管理工作经验，拟对房地产企业全面预算管理问题进行探究，并提出相应的改进措施。

关键词：房地产企业;全面预算管理;问题;措施

一、房地产企业实施全面预算管理的重要意义

随着中国市场经济的发展，房地产行业发展如火如荼。在经历爆发式增长后，市场竞争日趋激烈，并且随着国家对房地产行业的宏观调控，限购限贷限售等一系列措施的执行，企业盈利能力受到巨大影响。为提升市场竞争力，越来越多房企开始实施全面预算管理。全面预算管理，是以企业战略目标为导向，通过预算的编制、执行、考核，科学整合企业资源，进而推动企业战略目标的实现。通过对企业经营活动的全过程跟踪，实施控制与监督职能，及时发现潜在的问题，防范各类经营风险。全面预算需要全员参与，涉及企业各个层面，无形中也改善企业内部沟通，更好地协调各部门的行动，实现有效沟通。

二、房地产企业實施全面预算管理过程中存在的问题

（一）战略目标、年度预算目标、项目预算目标匹配度不够

和传统企业一样，房地产企业在预算编制过程中，容易出现预算目标与战略目标相偏离的情况。战略目标是根据企业战略制定的长远目标，时间跨度长，内容抽象而概括。年度预算目标是各部门根据上级下达的年度经营计划编制的，侧重于企业当年度经营预算。而项目投资预算目标，是各项目公司根据项目实际情况以及管理层对项目利润需求编制的，更侧重于项目本身，一般跨度项目整个开发周期。因编制时间不同，所涉及人员不同，侧重点不同，容易出现短期行为，导致战略目标、年度预算目标和项目预算目标出现偏差，没有将战略目标贯穿预算管理的始终。

（二）缺乏标准化的预算管理制度

房地产企业全面预算贯穿企业经营活动的各个环节，包括投融资活动、工程管理、成本管理、房产销售、财务核算等。需要全员参与、全业务覆盖、全过程跟踪，涉及面广，管理流程相对复杂。在预算管理过程中，容易出现由于预算编制方法选取不同，对市场预期不同，风险承受能力不同，已有工作经验不同，对预算目标制定、预算执行产生巨大的影响。所以迫切需要行之有效的预算管理机制对实施者进行指导和控制，对预算工作加以标准化规范，尤其对于跨区域、多项目滚动开发的房地产企业而言，意义重大。

（三）对重大事项的应变能力不够，预算信息传递滞后

全面预算的编制是建立在对市场的有效预测基础上。在预算执行过程中，一些重大事项，比如说融资环境的改变，市场调控政策的变化，关键节点的变化，税务变革等，都会对企业营收、利润产生巨大影响，需要根据这些市场变化对预算指标进行必要的修改。但是，由于全面预算涉及企业运营中的各个环节，需要全方位考虑以及全体员工的积极参与，因而产生了较大的工作量。在传统的预算管理模式下，需要自下而上依次传递到各个管理层级，信息传递效率低下，有可能最终会导致管理层决策延迟，控制失效。并且在重大事项的处理过程中，由于可能会影响部分层级的业绩考核和利益分配，容易产生瞒报、少报的情况，数据的真实性、及时性难以保证。

（四）对全面预算管理执行和控制力度不够

在预算执行过程中，有些企业由于缺乏相应的考核机制和激励措施，员工对于成本节约、方案优化积极性不高，盲目以预算指标为标准，缺乏灵活应对性。在预算控制期间，只是简单地将预算执行情况和预算指标相对比，没有进行细致分析和预算预警，不能及时反馈预算执行情况。这些都导致许多企业的全面预算管理流于形式，预算执行和控制没有落实到位，预算管理没有发挥有效作用。

三、房地产企业全面预算管理问题的应对措施

（一）以企业战略目标为出发点，面向市场，制定预算目标

预算作为战略分阶段的实施工具，是企业外部市场环境与企业自身资源相对接的结果，因此预算目标必须体现企业战略目标的要求。总部公司应根据自身企业发展战略及战略目标，明确企业所处发展阶段，将战略目标按年分解，明确各年新增土地面积、竣工面积、销售金额、资金回笼金额、项目利润等等，层层分解、细化、制定相应的经营目标及预算目标，并下达到各区域公司。项目预算目标的确定也要结合企业发展战略，通过对外部市场的调研分析和对企业自身资源优劣的分析，侧重资金支出预算、成本预算及销售预算，提高预算目标的可行性。长期战略目标和年度经营目标相结合，充分指导年度预算及项目预算，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石，保证企业发展战略不偏离。

（二）加强市场分析，建立标准化预算管理体系

随着房地产开发项目的增多，急需管理者建立标准化的预算管理体系。根据对以往项目后评估及标杆企业的成本案例分析，建立标准化预算模型，对资本预算、销售预算、成本预算加以规范，明确预算编制方法，设立标准化成本及开发周期。在项目预算中，各职能条线应充分沟通，进行市场调研，合理预测销售价格区间，并按项目定位，以对应的标准开发成本测算项目目标成本，同时多渠道对比，寻求最佳的融资方案，合理预测项目投资规模及项目利润，最终形成一整套标准的预算报告，供投资者决策以及作为项目后续考核依据。

（三）依托信息化平台，定期对预算执行情况进行动态回顾

房地产企业应该充分利用现有的信息化平台，将已有的办公软件、成本软件、销售软件、财务软件相融合，在信息化平台上实施全面预算管理，建立全面预算模型。从预算指标的建立、执行、调整与考核、信息的传递都可以通过信息化平台完成，减少信息在管理各层级传递的时间和成本，使预算实施过程更有效、简便，节约预算控制成本。同时加强成本预算管理，在信息化平台上设置目标成本、动态成本，实时跟踪成本发生情况。并要求各职能条线定期对预算执行情况进行动态回顾，包括现金流情况、销售情况、开发进度、融资进度，核算项目利润差异，如遇重大事项，及时预警，专项汇报，以供上级决策是否对预算进行调整。

（四）结合房地产项目跟投管理机制，采用合理的业绩评价和激励措施

近年来，越来越多的房企学习标杆企业，采用项目跟投机制，将项目收益与员工收益直接挂钩，实现企业与员工收益共享、风险共担。可在预算管理过程中融入跟投机制，使两者相辅相成，相互促进。在跟投机制的激励和约束下，各条线员工对待项目预算更为慎重，考虑问题更为全面，风险防范意识加强，无形中提高了项目预算的可行性。并且为推行跟投机制，建立相对应的考核和奖惩措施，设置关键节点，销售额，资金回笼，目标成本，目标利润等考核指标，促进员工参与的积极性，更利于预算落实到位，加强预算执行、控制力度。

四、结语

全面预算管理作为系统性的管理理念，需要全员参与重视，始终紧紧围绕企业战略发展，制定和实施预算目标，并结合市场分析和企业资源分析，选择适合房地产企业自身发展的预算管理模式。同时为了将预算管理落实到位，应制定相应的预算管理制度，充分利用信息化平台，简化工作，健全考核和激励制度，营造全员参与的内部环境，将全面预算管理真正落到实处，最终推动房地产企业实现长期战略目标。

参考文献：

[1]贺晶.房地产企业全面预算管理体系的构建[J].财会学习.2018（17）：64+66.

[2]刘凌冰，张天萌，韩向东.房地产企业全面预算管理研究一基于时代地产集团的经验[J].建筑经济，2015（08）：70+74.

[3]柳青.多项目条件下房地产企业预算管理探析[J].财经界（学术版），2016（19）：76.

作者简介：

张燕萍，宁波银亿房地产开发有限公司，浙江宁波。